Менеджмент. Человеческое измерение
Шрифт:
Третье – делегирование внешним производственным структурам частичного или полного изготовления продукции. Сегодня уровень аутсорсинга, например, в автомобильной промышленности приближается к возможному максимуму (к 100 %). Так, ряд предприятий автоконцерна Volkswagen перешли на работу в рамках так называемого «модульного консорциума». При подобной системе организации производства непосредственную сборку автомобиля осуществляют операторы компаний – поставщиков базисных модулей. Такие лидеры в своих отраслях, как Nike (спортивные товары) и IKEA (мебель), даже не имеют собственной производственной базы.
Четвертое – быстрое развитие аутсорсинга в межконтинентальном измерении. Большая часть мирового производства одежды и потребительских товаров производится
Необходим ли аутсорсинг?
Ответ однозначен – если компания хочет сохранить и упрочить свои позиции, она должна задуматься: что может и должно быть передано на аутсорсинг. Дело в том, что, как правило, профессионалы в состоянии предоставить услуги более высокого качества и значительно дешевле, чем обходится компании-клиенту содержание внутренних служб.
Но рекомендую подумать всерьез о том, как в процессе аутсорсинга не растерять свои ключевые компетенции и тем самым не лишиться своей «уникальности». Наращивание базисных компетенций посредством инсорсинга и косорсинга жизненно важно для любой компании. Интересно отметить, что сегодня в качестве провайдеров услуг выступают не только узкоспециализированные компании, но и крупные многопрофильные корпорации, такие, например, как General Electric или IBM. Работа в качестве провайдера услуг позволяет им не только иметь дополнительный источник дохода, но и расширять и углублять свои ключевые компетенции.
И в заключение
Размышляя о будущем своей компании, следует серьезно отнестись к решению о том, что следует делать самим, что совместно с партнерами, а что отдать на сторону. В этой связи полезно абстрагироваться от сегодняшней ситуации и задаться вопросом: «Если бы мы сегодня решили создавать компанию заново, что бы мы оставили себе и какие работы и функции передали на сторону? При этом не стоит забывать о законе Парето, гласящим, что мы получаем 80 % выгоды от 20 % осуществляемых операций и затрачиваем 80 % ресурсов на получение оставшихся 20 %. Есть над чем подумать.
4. БЕНЧМАРКИНГ или ГОНКА ЗА ЛИДЕРОМ
Тот, кто знает врага и самого себя,
может не бояться сотен сражений.
Я был искренне удивлен тем, что маленькая производственная компания, больше похожая на мастерскую, затерянная в индустриальном комплексе в Мумбае (до 1995 г. – Бомбей), способна производить современное гидравлическое оборудование. Трудно было представить, как они изготавливают прецизионные детали на этом сильно изношенном универсальном металлорежущем оборудовании. Видя мое недоумение, молодой владелец компании Раджи пояснил: «Мы тоже поначалу думали, что это невозможно, но помог случай. Нашей команде удалось провести целый день на заводе – в индийском филиале ведущего британского производителя подобных изделий. Увиденное заставило нас полностью перестроить производственный процесс, отказаться от попыток самим выпускать некоторые прецизионные компоненты, ввести жесткую систему контроля качества и сделать многое другое. Но самое главное, оно породило страстное желание создать изделие, не хуже британского, и мы это уже почти сделали.
Прошло три года, у ребят сложилось мнение, что они уже достигли совершенства. Но это не так, есть еще куда двигаться вперед. На следующей неделе в Мадрасе проходит международная выставка гидравлического
Бизнес многое может перенять от спорта. Цель каждого спортсмена – оказаться на высшей ступени пьедестала почета, даже если пребывание на ней будет мимолетным. Чтобы побеждать, нужно хорошо знать соперника, его технику, приемы, режим. Недаром спортсмены и их тренеры фиксируют на видео и внимательно разбирают поэлементно технику и тактику основных соперников. То же и в бизнесе: компании используют все дозволенные, а порой и недозволенные методы, чтобы понять, посредством каких преимуществ конкуренты удерживают лидирующие позиции. Способность отслеживать динамику совершенствования отраслевых лидеров, заимствовать и оперативно внедрять все новшества, способствующие сокращению разрыва, становится определяющей для достижения успеха в конкурентной борьбе. Неудивительно, что всё большую популярность получают специальные управленческие инструменты по мониторингу конкурентов (benchmarking) и заимствованию передового опыта (best practices).
Появление бенчмаркинга
Термин «бенчмаркинг» приобрел нынешнюю трактовку лишь в конце 1970-х гг., когда терпящая огромные убытки компания Xerox направила ряд высших управляющих и экспертов в Японию, чтобы понять, как доселе малоизвестной компании Fuji удалось отобрать у нее, безусловного мирового лидера, значительную часть рынка копировальной аппаратуры. Кроме изучения технических достижений посланцы Xerox вникали в специфику организации труда и управления предприятиями как непосредственных конкурентов, так и компаний других отраслей. При этом в качестве базисной методологии бенчмаркинга использовались концептуальные наработки Бостонского института стратегического планирования (США). Всё это позволило корпорации Xerox значительно укрепить свои позиции за счет резкого снижения издержек и повышения производительности труда. С тех пор бенчмаркинг стал частью бизнес-стратегии Xerox, равно как и многих других компаний, перенявших ее опыт. Однако справедливости ради следует заметить, что японские предприятия широко использовали идеи бенчмаркинга задолго до высадки десанта экспертов Xerox. «Японское экономическое чудо» в значительной степени обязано именно бенчмаркингу – скрупулезному и доскональному изучению и копированию продуктов и технологий североамериканских и европейских компаний.
Ну, а если немного углубиться в историю, то пальму первенства, по-видимому, придётся отдать первому консультанту по управлению – Фредерику Тейлору, который еще 100 лет назад практиковал изучение и распространение наиболее совершенных форм организации труда. Однако только в последние 30 лет бенчмаркинг прочно вошел в арсенал важнейших инструментов бизнес-менеджмента и получил всемирное признание.
Зачем нужен бенчмаркинг
? Во-первых, и это самое важное, бенчмаркинг дает возможность увидеть себя со стороны – объективно проанализировать свои сильные и слабые стороны.
? Во-вторых, направленное изучение компаний – отраслевых лидеров позволяет определиться со стратегическими ориентирами для ликвидации отставания и выхода на лидирующие позиции.
? В-третьих, благодаря бенчмаркингу, можно почерпнуть новые идеи как в производственной сфере, так и в области сбыта.
? В-четвертых, регулярный бенчмаркинг позволяет держать руку на пульсе конкурентов и действовать проактивно.
? В-пятых, бенчмаркинг представляет альтернативу традиционному стратегическому планированию от достигнутого, открывая возможность перейти к планированию на основе анализа показателей конкурентов.