Менеджмент. Человеческое измерение
Шрифт:
Бесполезные работники
В начале 1980-х; прогуливаясь с приятелем-журналистом по одной из московских улиц, я заметил в окне полуподвального помещения заваленные бумагами столы и сидящих за ними женщин, вооруженных деревянными счетами и железными арифмометрами. Рядом лежал кулек с пряниками и кипел электрический чайник. «Вот еще один приют для бесполезных работников», – заметил я. Приятель парировал: «Позволь с тобой не согласиться в бесполезности подобных заведений, они вовсе не предназначены для того, чтобы что-то производить. Они являются опорной точкой для времяпровождения. Да, большинство этих работниц даже не представляют, для чего заполняют
Прошли десятилетия, но порой, посещая штаб-квартиры современных компаний в России и за рубежом, я ловлю себя на мысли, что перенесся на машине времени в ту же подземную контору, только теперь она оснащена компьютерами, а ее обитатели – мобильными телефонами. Но все работники точно так же, как и тогда, собрались не для того, чтобы создавать новые ценности для клиентов, они здесь опять же для времяпровождения.
На первый взгляд ситуация парадоксальная. Казалось бы, компания, ориентированная на прибыль, не может позволить себе роскошь содержать армию бездельников, офисного планктона и «надзирателей» – многочисленных управленцев среднего и нижнего звена. Тем не менее это так. Правда, когда наступают не лучшие времена и индекс прибыльности перемещается в красную зону, руководство быстро и без сожалений освобождается от этого балласта, что само по себе является свидетельством никчемности псевдоработников. Однако следует отметить, что по мере восстановления прибыльности компании она опять начинает обрастать офисным балластом.
В чем причина живучести офисных бездельников? На мой взгляд в том, что высшее руководство компании нуждается в них, как короли – в многочисленных придворных. Как свита призвана ублажать короля, делать его жизнь более вольготной и приятной, так и основная задача офисного планктона – делать жизнь высшего руководителя более комфортной и беззаботной. «Камердинеры», «пажи», «фрейлины» ублажают руководителя подготовленными с учетом его вкусовых предпочтений справками, отчетами, аналитическими записками, маркетинговыми исследованиями, прогнозами и прочими офисными «блюдами». Они существуют в параллельном измерении относительно тех сотрудников, которые заняты реальной деятельностью: поиском клиентов, подготовкой предложений, заключением контрактов, разработкой новых изделий, совершенствованием производства. Однако, они редко переступают границу своего измерения, не желая напрягаться и опасаясь того, что их неспособность приносить конкретную пользу компании станет очевидной.
Управленцы среднего звена выступают в роли промежуточных приводных шестерен между руководством и производственными и другими подразделениями. Реальная ценность этой передаточной инстанции была поставлена под сомнение еще на начальных этапах становления автоматизированных управленческих информационных систем, но она до сих пор существует во многих компаниях, сдерживая свободный поток информации между субъектом и объектами управления, подавляя низовые инициативы, препятствуя формированию прямого диалога между руководством и объектами управления. Тем не менее многие руководители, в первую очередь, авторитарного склада, всё еще чувствуют потребность в этих «оловянных солдатиках», готовых без осмысления и обсуждения выполнить любой приказ, каким бы неразумным и контрпродуктивным он ни был.
Надо отметить, что позволить себе роскошь содержать многоуровневую управленческую пирамиду могут лишь крупные корпорации, да и те, в основном, от нее отказываются. Пример – такие международные компании, как Berkshire, IKEA, ABB, Carefour, которые в разы сократили численный состав служащих головных офисов. Дэниел Бернард, бывший
Что касается средних и малых компаний, где практически нет заводей для размножения офисного планктона, то их основной задачей является своевременное освобождение от сотрудников, необходимость, на каком-то этапе, в которых отпала полностью или частично. К ним относятся в первую очередь охранники, бухгалтеры, юристы, специалисты по HR и информационным системам и персонал многочисленных вспомогательных служб. Их функции могут быть переданы по аутсорсингу внешним поставщикам услуг, что позволит не только обеспечить качественное выполнение профессиональных задач, часто с меньшими финансовыми затратами, но и, что обычно не берется в расчет, избавиться от «вторичной» непродуктивной работы.
Итоги
? Наиболее эффективным способом ликвидации временных потерь является ориентация всего персонала компании на единую цель – кардинальное сокращение времени выполнения производственных заказов или разработку и выведение на рынок новой продукции.
? Необходимо избавить оперативный персонал от непродуктивной работы по составлению справок и отчетов или свести ее к минимуму.
? Организовать работу нужно так, чтобы заказы выполнялись по мере их поступления, без образования очереди и многократного к ним возвращения. Это позволит резко ускорить выполнение заказов. При этом число непосредственно занятых сотрудников в любом случае окажется значительно меньшим, чем то, которое бы понадобилось для выполнения «вторичной» непродуктивной работы.
? Ни в коем разе не жертвуя работниками – обладателями уникальных компетенций, обеспечивающих конкурентное преимущество компании, следует оценить целесообразность передачи внешним провайдерам профессиональных и сервисных стандартных услуг, которые могут быть выполнены ими более качественно и эффективно.
И в конце
Полезно вспомнить слова гуру управления Уильяма Эдвардса Деминга о том, что за ошибки и потери, в основном ответственна принятая система организации труда, а не исполнители. А организация труда – это прерогатива и обязанность руководителя.
6. БИЗНЕС-ДУЭТЫ ИННОВАЦИОННЫЕ, или ДЛЯ РОЖДЕНИЯ ПРОРЫВНОЙ ИННОВАЦИИ, КАК И РЕБEНКА, НУЖНЫ ДВОЕ
Дружба, рожденная бизнесом, значительно лучше бизнеса, рожденного дружбой.
Здравый смысл подсказывает: если не хочешь проблем в будущем, то создавай бизнес в одиночку. Подтверждение тому – огромное количество «разводов» – разделов бизнеса бывшими партнерами. Но, как показывает практика, тем не менее, у каждой второй крупнейшей мировой компании был не один, а два «отца-основателя». А что касается инновационных компаний, то, по крайней мере, две из трех – творение «бизнес-дуэтов». Что же это за феномен? Не претендуя на глубину раскрытия феномена инновационных пар, постараюсь ответить на четыре важных вопроса:
1. Чем обеспечивается высокая эффективность инновационных «бизнес-дуэтов».
2. Почему «дуэт», а не «трио» или «квартет».
3. Как находят друг друга будущие партнёры.
4. Что обеспечивает многолетнюю нерушимость и сплоченность «дуэта».
В числе компаний, выбранных в качестве примера, есть и «долгожители», давно отпраздновавшие свой столетний юбилей и продолжающие успешно развиваться, и «подростки», еще не отметившие своего десятилетия, но уже получившие мировую известность. Некоторые заняты в производственном, другие в сервисном секторе экономики, третьи создают виртуальные продукты. Объединяет их всех высокая инновационность и то, что они творение рук двух «отцов-основателей».