Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Шрифт:
Часто образец для подражания можно отыскать внутри своей же компании. Если какой-нибудь сотрудник, группа или подразделение работают лучше других, выясните, почему. Подумайте, как сделать так, чтобы на таком же уровне начала работать вся компания в целом. Результат ваших размышлений окажется исключительно полезным для бизнеса.
Глава 8
Проведение интервью
Об интервью в McKinsey
Во время работы над проектами консультанты проводят множество интервью. Всегда есть кто-то, владеющий информацией, которую желает узнать команда, – руководитель компании-клиента, управляющий производством, поставщик, потребитель, отраслевой эксперт и даже конкурент. Посредством интервьюирования
Проведение интервью – настолько важная часть процесса поиска решения, что мы поговорим о ней особо. Чтение специальных журналов, книг и научных статей дает богатую пищу для размышлений, однако тонкости повседневной работы предприятия можно постичь, лишь расспрашивая работающих на нем людей. Навык проведения интервью имеет свою специфику, и большинство людей даже не представляют, как этот навык развивать.
Кто-то может подумать, что умение проводить интервью полезно для консультантов, которым надо быстро вникнуть в проблемы незнакомых отраслей, а для руководителей, занятых менее срочными делами, это умение ни к чему. Я с этим категорически не согласен. В современном деловом мире какую бы должность вы ни занимали – от самого мелкого менеджера до самого старшего вице-президента – вы можете оказаться в ситуации, когда возникнет острая необходимость узнать информацию, хранящуюся в голове другого человека. Предположим, вас включат в состав группы специалистов разного профиля в процессе корпоративного слияния, или вам поручат основать и возглавить новое направление бизнеса. Вариантов множество, и все они предполагают получение информации от кого-то другого, т. е. проведение расспросов. Как это ни называть, суть остается одна: когда вы задаете вопросы и выслушиваете ответы, вы проводите интервью. В данной главе я расскажу, как интервьюируют в McKinsey – от подготовки к интервью до написания респонденту благодарственного письма. Если вы раскрыли книгу на этой главе, то прочитайте прежде всего ее: эти сведения вы не узнаете ниоткуда больше.
Будь во всеоружии: составление плана интервью
К интервью надо готовиться. У вас есть всего лишь 30 минут, чтобы задать все необходимые вопросы человеку, которого вы, возможно, больше никогда не увидите, поэтому надо точно знать, о чем вы будете с ним беседовать.
Когда я расспрашивал сотрудников McKinsey о секретах проведения интервью, все они говорили мне в один голос: «Прежде всего надо составить план». Многим людям не нравится, когда их о чем-то спрашивают, или они бывают недовольны тем, что вы отнимаете у них время. Составление плана интервью – идеальный способ получить информацию от респондентов, сэкономив их и свое время.
Составляя план, вы должны продумать его в двух направлениях. Во-первых (что самое очевидное), на какие вопросы вы желаете получить ответы? Запишите их в любом порядке. Во-вторых, чего вы хотите от этого интервью на самом деле? Какие цели ставите? Почему вы беседуете именно с этим человеком? Осознание своих целей поможет выстроить вопросы в правильном порядке и грамотно их сформулировать.
Старайтесь заранее побольше узнать о человеке, у которого берете интервью. Быть может, это раздражительный руководитель, готовый оторвать вам голову за любой щекотливый вопрос? Или это управленец среднего звена, страдающий от того, что никто не хочет выслушать его предложения по реорганизации работы? Оба они, возможно, обладают одной и той же информацией, однако ваш подход к этим людям должен строиться по-разному.
Консультантов McKinsey учат, что интервью должно начинаться с общих вопросов и от них переходить к вопросам специальным. Не стоит начинать интервью с вопросов вроде «В чем состоит ваша работа?» или «Сколько времени вы работаете в компании?». Вначале задавайте нейтральные вопросы, скажем, о ситуации в отрасли. Эти вопросы помогут «разогреть» респондента и вызвать у него чувство доверия к вам.
В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. На первый взгляд покажется непонятным, зачем это нужно. Дело в том, что такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Кроме того,
Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Начиная интервью, держите в голове именно эти три вопроса – ответы на них вы должны получить во что бы то ни стало. Бывает, что ответов на эти главные вопросы вы не добьетесь (см. далее раздел «Проблемные интервью»), а иногда вы получаете их легко и быстро. Все остальное – лишь приправа к этому главному блюду.
Наконец, любое интервью должно завершаться так называемым «вопросом-прототипом». После того, как вы задали все намеченные вопросы (или если время, отведенное вам на интервью, на исходе), отложите план в сторону и спросите респондента, хочет ли он что-нибудь добавить к сказанному. Есть ли еще вопросы, которые, на его взгляд, стоило бы задать? Чаще всего респондент отвечает отрицательно, однако иногда с помощью этого вопроса вы наталкиваетесь на золотую жилу. Помните о том, что люди, с которыми вы беседуете, знают положение дел в своих компаниях, подразделениях или отделах лучше, чем вы. Они знают о проблемах, которые ускользают от внимания руководства, о том, кто какие интересы преследует и в чьем шкафу какой скелет спрятан. Если повезет, все это они расскажут и вам.
Направляйте собеседника в нужную сторону
Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс.
Консультанты McKinsey тщательно отрабатывают приемы проведения интервью. Первое правило, которому нас учили, – дать человеку понять, что вы внимательно его слушаете. Это делалось посредством вставки в ход беседы словесных меток типа «да», «понимаю» или просто «угу» (последнее я называю «фирменным мычанием McKinsey» [14] ). Конечно же, ваше «угу» может ничего не значить, однако оно показывает, что вы поглощены разговором (даже если на самом деле думаете совсем о другом!). Кроме того, ваши краткие реплики дают собеседнику возможность собраться с мыслями и перевести дыхание.
14
На мой взгляд, «фирменное мычание McKinsey» имеет японские корни. Беседа по-японски полна вербальных ремарок типа «хай» (да), «ун» (более неформальная форма «да») и «со десу ка» (о, правда?). Эти ремарки сами японцы называют словом «айзучи», означающим процесс изготовления меча, при котором два кузнеца поочередно бьют молотами по лезвию.
Кроме того, вашу заинтересованность можно сообщить собеседнику с помощью языка жестов. Например, когда собеседник говорит, вы слегка наклоняетесь в его сторону. Когда он заканчивает фразу, вы киваете головой. Еще мы учились конспектировать. Мы вели заметки даже тогда, когда собеседник порол полнейшую чушь (а такое случалось достаточно часто!). Как и поощрительное мычание, конспектирование показывало собеседнику, что мы внимательно его слушаем. Кроме того, когда собеседник начинал говорить нечто действительно важное, мы оказывались наготове зафиксировать его слова.
Разумеется, этот прием не стоит доводить до абсурда. Сотрудники Фирмы рассказывают историю о двух консультантах, отправившихся интервьюировать высокопоставленного руководителя компании-клиента. Они представились, и один из них (менеджер проекта) стал задавать вопросы. Руководитель подробнейшим образом на них отвечал. Другой консультант все это время кивал головой и говорил «да», «угу» и «понимаю». При этом он старательно конспектировал (как его и учили), однако сам вопросов не задавал. Менеджер продолжал задавать вопросы, а консультант продолжал кивать и поддакивать. По окончании интервью менеджер поблагодарил руководителя за уделенное им время, и консультанты собрались уходить. Прощаясь, руководитель указал на второго консультанта и спросил менеджера: «Он вообще говорит по-английски?»