Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Шрифт:
В McKinsey есть еще одна служебная иерархия – неофициальная. Она основана на опыте, заслугах и способностях людей. На каждом уровне служебной лестницы есть свои «звезды». Консультант-«звезда» может самостоятельно выбирать, в каких проектах ему участвовать. В случае менеджера-«звезды» все консультанты хотят попасть в его проект. Если это «звездный» директор проекта или директор по связям с клиентами, то все желают видеть его своим наставником или покровителем. C другой стороны, консультанты, от которых мало проку, долго в McKinsey не задерживаются. После первого же неудачного проекта менеджеры и директора не захотят приглашать такого консультанта в свою команду.
В каждой компании есть свой собственный подход к служебной иерархии. Вполне возможно, что подход вашей компании не будет иметь ничего общего с подходом McKinsey. Однако сотрудники Фирмы выработали немало приемов и принципов организации служебной иерархии, которые будут эффективными для любой компании. Эти приемы и принципы избавят вас от множества лишних проблем и помогут быстро продвигаться вперед.
Позаботьтесь о начальнике
Позаботьтесь о своем начальнике, и начальник позаботится о вас. Это иерархический вариант принципа «услуга за услугу».
Однажды в самом начале своей карьеры консультанта я несколько недель занимался сбором информации о конкуренте клиента. Пришло время представлять ее руководству крупной производственной компании с сильной вертикальной иерархией. Поскольку я выглядел в то время очень «зелено», презентацию взял на себя менеджер моего проекта. Меня это несколько расстроило, хотя я хорошо понимал причины такого решения.
За несколько часов я настолько подробно разъяснил менеджеру результаты моего анализа, что он стал разбираться в них не хуже меня самого. На следующий день он смог очень убедительно провести презентацию. Когда клиент задавал вопросы, менеджер отвечал, а я в это время писал ему записки, шептал на ухо подсказки и указывал на соответствующие страницы печатного текста презентации. Клиенту понравилась и презентация, и сам менеджер. А менеджеру (моему начальнику) и директору проекта (начальнику моего начальника) понравился я. Я отлично справился с работой, и Фирма этого не забыла.
В любой вертикально устроенной организации самым важным для вас человеком является босс. При работе в командах или вне главного офиса (в другом городе или другой стране) важность роли начальника возрастает многократно. Бывает, что ваш начальник – единственный представитель компании, который поддерживает с вами контакт, поэтому в ваших интересах сделать так, чтобы ему было хорошо.
«Делать хорошо» своему начальнику означает две вещи. Во-первых, это значит, что вы должны максимально хорошо выполнять свою работу. Если вы отлично справляетесь с обязанностями, то задача начальника значительно облегчается.
Во-вторых, всегда обеспечивайте начальника всей необходимой информацией. Постоянно держите его в курсе дел – пусть он всегда знает, где вы, что делаете и какие у вас затруднения. Однако перегружать его лишней информацией не следует. Чтобы этого избежать, продумайте, что именно должен или хочет знать начальник. Для сообщения информации используйте грамотно составленные электронные письма или голосовую почту.
Лично вам соблюдение этих правил поможет не меньше, чем начальнику. Помните: вашему боссу хорошо – и вам хорошо.
Активно ищите свое место в иерархии
Если у вас достаточно сил, с первого же дня работы добивайтесь, чтобы коллеги относились к вам как к равному. Продолжайте поступать так до тех пор, пока вас не попросят остановиться. Разумеется,
Консультанта-новичка Хэмиша Макдермота, незадолго до этого окончившего Кембридж с дипломом по философии, включили в команду, занятую «внутренним исследованием» (в McKinsey так называется учебный проект) для Лоуэлла Брайена, одного из директоров и весьма авторитетного человека. Лоуэлл недавно закончил писать вторую главу книги о банкротствах банков и попросил членов команды дать свои комментарии к тексту. Хэмиш воспринял эту просьбу слишком буквально, и подробно описал логические изъяны, найденные им в тексте главы. Вот как вспоминает об этом Хэмиш:
Проработав в Фирме всего неделю, я стал указывать начальнику финансового направления на логические ошибки и неверные аргументы. Разумеется, при этом я взял точно такой же сухой, высокомерный тон, какой был у экзаменаторов в Кембридже: «Такой-то студент предпринял смелую попытку доказать свое утверждение, однако не смог этого сделать по следующим 16 причинам…»
На тот момент Лоуэлл был в отъезде, и Хэмиш отправил ему свои комментарии по факсу, не показывая менеджеру проекта. В большинстве других компаний этого было бы достаточно для увольнения сотрудника, однако Лоуэлл не выказал ни малейшего недовольства. Позже менеджер проекта заметил Хэмишу, что высокомерный тон комментариев надо было поумерить. Когда книга вышла в свет, Лоуэлл подарил Хэмишу экземпляр с дарственной надписью: «Спасибо за помощь, особенно со второй главой». Дальнейшая карьера Хэмиша в Фирме была в высшей степени успешной.
Этот случай свидетельствует, что в компаниях, где продвижение по служебной лестнице зависит только от личных способностей человека, можно смело добиваться отношения к себе как к равному до тех пор, пока вам не скажут: «Нет, тебе все-таки надо сделать так, как я сказал». Впрочем, такие вещи говорят исключительно редко. По словам Хэмиша:
Как ни натянуто это звучит, в определенном смысле, чтобы стать хорошим консультантом, надо научиться действовать напористо. Очень часто встречаются ситуации, когда вам надо всего лишь сделать вид, что вы в состоянии нечто выполнить, с кем-то поговорить или получить доступ к той или иной информации, хотя на самом деле у вас никаких прав на все это нет.
Эта стратегия рискованна, и она тем рискованнее, чем сильнее в компании выражена иерархия. В организациях с жесткой вертикальной структурой необходимо четко понимать, где начинаются границы чьей-нибудь власти. При этом всегда будьте готовы немедленно отступить назад, чтобы вас ненароком не раздавили.
Глава 7
Как проводить исследование
Об исследованиях McKinsey
Поиск решения начинается с проведения исследования. Прежде чем команда выдвинет исходную гипотезу, разложит проблему на компоненты и выявит ключевые факторы, она должна собрать всю необходимую информацию.
Каждый консультант в начале своей карьеры в McKinsey большую часть времени провозит за сбором информации в книгохранилищах Фирмы, в многочисленных базах данных или в Интернете. Сбор, сортировка, анализ данных – навыки, оттачиваемые большинством консультантов-новичков.
Консультанты разработали множество приемов, позволяющих резко ускорить сбор и анализ данных. Эти приемы можете использовать и вы.
Не будем изобретать велосипед (часть 2)