Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Шрифт:
Не ставьте собеседника в ситуацию беззащитности
Никогда не забывайте, что для многих людей разговор о служебных проблемах довольно неприятен. Вы должны считаться с их тревогами и опасениями: это не только гуманно, но и выгодно для дела.
Однажды консультант McKinsey отправился вместе со своим менеджером на интервью с руководителем среднего звена крупной фармацевтической компании, над реструктуризацией которой работала Фирма. Этот менеджер трудился в компании уже 20 лет, и теперь больше всего на свете боялся, что специалисты McKinsey порекомендуют его уволить. Когда консультанты зашли к нему в кабинет, от страха с него градом
Я привел эту историю для иллюстрации того, насколько сильным стрессом иногда оказывается интервью. Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. Только представьте, что про вас думает управляющий магазином, которому его босс приказал поговорить с вами и который знает, что у магазина есть множество проблем. Умение понимать дискомфорт собеседника, смягчать его и не злоупотреблять своей властью касается вашей ответственности как профессионала.
В конце интервью человек не должен ощущать, что остался совершенно голым и беззащитным, как будто после допроса в плену у врагов. Помните, что вам всего лишь надо получить ответы на два-три вопроса. Не стоит выкручивать собеседнику руки и насильно выбивать требуемые сведения. Кроме того, старайтесь избегать вопросов, которые, какими бы уместными ни казались в контексте бизнеса, задевают личные чувства собеседника. Например, интервью не в коем случае не стоит начинать с вопросов типа «Итак, в чем конкретно состоит ваша работа?».
Успокоить чувство тревоги у собеседника можно, продемонстрировав, что ваша работа принесет пользу всем, и не в последнюю очередь его компании, проблемы которой будут решены. Если вы сумеете сделать работу сотрудника более эффективной, то в выигрыше прежде всего останется он сам. Он будет точно в таком же выигрышном положении, если вы поможете повысить доходы его компании в целом. Не бойтесь меняться информацией за информацию. Респонденты сообщают вам сведения, в обмен на которые вы также можете сообщить им то, что их интересует. Большинство людей всегда интересуется происходящим у них в компании.
Не используйте растерянность собеседника в своих целях – не превращайте интервью в инструмент грубой силы. Чаще всего собеседник сам заинтересован в том, чтобы вам помочь, поэтому у вас нет никакой нужды демонстрировать свои полномочия, словно удостоверение полицейского. Если вы так сделаете, то собеседник, как в старых фильмах про гангстеров, предпочтет держать язык за зубами. Демонстрируйте ваши полномочия лишь тогда, когда натолкнетесь на реальное нежелание сотрудничать или открыто враждебное отношение к вам. Власть должна сопровождаться ответственным отношением к ее применению.
Проблемные интервью
Рано ли поздно при проведении интервью вы столкнетесь со сложностями. Одни из них легко преодолимы, если знать как. Другие могут стать серьезным испытанием вашей настойчивости и силы воли.
Одна крупная нью-йоркская брокерская контора, обеспокоенная падением прибыли, обратилась к McKinsey с предложением провести полную ревизию ее бизнеса. Ставки для компании и ее руководства
Уже упоминавшийся Хэмиш Макдермот, назначенный менеджером этого проекта, условился о встрече с одним из руководителей компании и его подчиненными. Когда он зашел к нему в кабинет и представился, руководитель сказал: «Хэмиш Макдермот? Значит, ты и есть тот мерзавец, который заявил совету директоров, что я отказываюсь снижать издержки?»
Если вы заняты поиском решений для проблем бизнеса, то рано или поздно попадете в ситуацию, в которой оказался Хэмиш. Как вы поступите, натолкнувшись на открытую враждебность собеседника? Вот что сделал Хэмиш:
Его слова меня шокировали – прежде всего тем, что были неправдой. Однако я не вышел из себя и не отступил, а просто объяснил ему, что он сильно заблуждается на мой счет, и что нам, тем не менее, все-таки придется побеседовать.
Он поступил так отчасти потому, что имел тяжелый нрав, а отчасти потому, что хотел посмотреть на мою реакцию. Если вам в лицо говорят вопиющую ложь, то ваша задача – опровергнуть ее, а не убраться с обиженным видом восвояси.
Выбранная мною стратегия оказалась правильной. Позже несколько подчиненных этого менеджера пришли и извинились за нанесенное мне оскорбление. По их мнению, мы вышли из этой сложной ситуации умело и с достоинством. Тем самым несколько важных сотрудников компании прониклось к нам доверием, которое позже сильно нам помогло.
Эта стратегия ограничена лишь рамками полученных вами полномочий. Прежде чем начинать интервью, консультанты McKinsey обычно заручаются поддержкой руководства компании, и поэтому могут требовать что угодно у кого угодно. Если такой поддержки у вас нет, то, проводя интервью с человеком выше по должности, чем тот, кто санкционировал ваш проект, в случае разногласий всегда будьте готовы отступить.
Такая же непростая, хотя и менее агрессивная ситуация возникает, когда респондент напрочь отказывается сообщать вам какую бы то ни было информацию. Он уходит от ответов, отказывается представить требуемые материалы или сообщить интересующие вас данные. В таком случае не остается ничего иного, как надавить на человека и пустить в ход полномочия. Дайте собеседнику понять, что ответы на задаваемые вопросы желаете получить не только вы, но и его начальство. Если нежелание сотрудничать останется даже после этого, принимайте более жесткие меры. Например, прямо из кабинета, где проводите интервью, позвоните начальству. Возможно, до этого дело не дойдет – часто бывает достаточно одного намека, чтобы информационную плотину прорвало. Вы не школьники, поэтому нечего опасаться, что кто-то посчитает вас «стукачом».
Особую сложность представляет собой общение с людьми «пассивно-агрессивного» типа, как его называют психологи. Я же называю такого сотрудника «мешок с песком»: он будет рассказывать о чем угодно, кроме того, что вам нужно. Вот как описывает разговор с таким человеком бывший менеджер McKinsey:
Я договорился с женщиной о часовом интервью и пришел к ней в кабинет. Она тут же сказала, что может уделить мне лишь полчаса, и все полчаса говорила, не умолкая, о том, что думает про Фирму, и про то, почему их компания обратилась к McKinsey. Когда она наконец выговорилась на эту тему, она перешла к рассказу о своей жизни. Я не мог вставить ни полслова в ее повествование.