Метод ограниченного хаоса
Шрифт:
Можно усмотреть и философские корни такого рода стереотипов. В работе французского философа Франсуа Жюльена «Трактат об эффективности» [13] подробно раскрываются платонические истоки прожективного мышления европейцев. Ему противопоставляется мышление, свойственное китайскому стратегу: ориентированное не столько на «подгонку» деятельности под заранее сформированный проект, сколько на поиск возможностей, заложенных в событиях, улавливание тенденций и присоединение к ним.
13
Франсуа Жюльен. Трактат об эффективности. М.-СПб.: Московский философский фонд Университетская книга, 1999.
Применение метода ограниченного хаоса к организации деятельности позволяет исправить описанный «прожективный перекос». Рядом с «местом порядка» в организации
Технически такое «место хаоса» представляет собой виды деятельности, не работающие на какую-либо конкретную цель, но вписывающиеся в общее «русло» деятельности человека. Одним из важнейших «мест хаоса» такого рода является профессиональное общение на широкие темы, создающее прекрасный «питательный бульон» для появления новых мыслей и проектов.
«Место хаоса» деятельности может быть структурировано, например разбито на несколько «ключевых областей», [14] или направлений. В этой ситуации любимый вопрос классических тайм-менеджерских технологий [15] («Как то, что я сейчас делаю, работает на мои цели?») может быть дополнен своей «хаотической» комплементарной парой («Как то, что я сейчас делаю, работает на ключевые направления моей деятельности?»), что позволит исправить присущую этим классическим технологиям чрезмерную любовь к «синице в руках» в ущерб «журавлю в небе».
14
Термин «ключевые области» заимствован у Time Management International.
15
В качестве виднейшего и лучшего образца того, что мы называем классическими тайм-менеджерскими технологиями, назовем многократно переиздававшуюся книгу Л. Зайверта «Ваше время — в ваших руках».
Отметим, что говоря в предыдущих абзацах о «месте порядка» и «месте хаоса», мы несколько упрощаем ситуацию, и на самом деле речь идет о соседстве порядка и хаоса, целей и «хаотической работы по поиску новых целей» на всех уровнях иерархии. Сейчас мы не будем углубляться в подробности, поскольку эта тема требует дополнительных разработок. Напоследок отметим необходимость создания технологий оценки эффективности «хаотических работ» и создания условий для повышения этой эффективности. Этот вопрос близок к вопросу об эффективности работы «места хаоса» при организации, некоторые аспекты которого мы затронем дальше.
«Место хаоса» в социальных системах
Признавая ценность инноваций и развития в организациях, мы сталкиваемся со следующим противоречием при осуществлении этих инноваций. Чтобы быть прибыльной и стабильной, фирма должна быть механизирована, упорядочена, работать как часы. Чтобы развиваться, она должна быть хаотична, поскольку развитие неминуемо связано с ломкой старого, формированием нового, экспериментированием, и т. д. — короче говоря, с хаосом. Часто можно встретить два варианта: или организация подавляет в себе хаос (и постепенно вырождается, перестав соответствовать изменяющемуся внешнему миру), или хаос в организации прорывается отовсюду, сотрясая и дестабилизируя систему.
Опять вспомним методы разрешения противоречий, сформулированные в Теории решения изобретательских задач. Первое, что приходит в голову — «разделить систему», выделить «место хаоса», [16] отвечающее за развитие, рядом с «местом порядка», отвечающим за функционирование. Разделить систему можно «в пространстве» — завести при фирме какой-нибудь «отдел талантливых лоботрясов», в котором можно допускать любое количество хаоса, а выкристаллизовывающиеся полезные продукты структурировать и присоединять к стабильно работающей системе. Второй вариант — разделить систему во времени. Например, японские «кружки качества», различные мозговые штурмы на тему направлений развития, проводимые в определенное время, и т. п. Интересный пример, недавно приведенный на одном из консалтинговых форумов — периоды оплачиваемого «ничегонеделания», «пребывания на скамье запасных», предоставляемые программистам после завершения проекта, из которых они возвращаются готовыми к новой структурированной проектной работе и к тому же полными новых идей. [17] Налицо разделение порядка и хаоса во времени.
16
Социальный хаос, так же как и любой другой — это ситуация неопределенности, в которой субъекту не на что опереться, кроме себя, а потому в этой ситуации появляется
17
Форум сайта «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru, обсуждение «Мотивация персонала в Hi-Tech компаниях».
Много различного рода «мест хаоса», сознательно создаваемых преуспевающими фирмами, описано у Питерса и Уотермена. [18] Некоторая эйфория создания развивающихся систем, ярко проявившаяся в этой книжке, как кажется, могла бы быть переведена в более конструктивное русло с помощью нашего метода. Мы уже говорили о том, что хаос в социальной системе — вещь далеко не безопасная, и его непредсказуемость чревата рисками как «положительными», так и «отрицательными». [19] Инновации и развитие неразрывно связаны с противоречиями, и «место хаоса», будучи не сдавлено административными структурами, позволяет проявляться этим противоречиям. Это весьма важно и необходимо для развития — выявленное противоречие можно разрешать, а разрешенное противоречие — это выход на новый качественный уровень развития системы. Но любое противоречие — потенциальный источник конфликта.
18
Питерс Т., Уотермен Р. «В поисках эффективного управления». М: Прогресс, 1986.
19
Риски мы здесь понимаем в духе проектного менеджмента, как возможности и негативных, и позитивных сценариев развития событий.
Связь «места хаоса» и конфликта — тема особая. Конфликт здесь нас интересует с двух точек зрения. Первая: конфликт как индикатор, наиболее яркое проявление противоречия. После того, как противоречие выявлено, его разрешение — дело техники. Вторая: конфликт как способ повышения эффективности «места хаоса». Действительно, эффективность процессов самоорганизации тем выше, чем интенсивнее потоки энергии, проходящие через систему. Если «место хаоса» — затхлое болотце, никакой самоорганизации от него ожидать не приходится. Направленный конфликт помогает не допустить «заболачивания».
Интересно, что ряд мыслей, вошедших в настоящую статью, родился именно в результате применения метода ограниченного хаоса с «конфликтным подогревом». Был осуществлен социотехнический эксперимент, заключавшийся в том, что на форум сайта автора статьи «Организация времени» www.improvement.ru была заброшена «бацилла конфликтогенности», развившаяся в отдельный конфликтогенный форум — «место хаоса» при сайте. В ходе эксперимента и рефлексии происходивших конфликтов были получены интересные теоретические выводы, некоторые из которых отразились на содержании настоящей статьи, некоторые должны стать предметом отдельных публикаций. Поэтому здесь мы более подробно об этом рассказывать не будем. Заметим лишь, что интернет-пространство представляет богатейшие возможности для моделирования и изучения социальных процессов: в силу некоторых его особенностей, многие вещи видны значительно ярче и выпуклее. Например, затухание и гибель социальных организмов в результате избыточного структурирования бывает прекрасно заметна на интернет-форумах, когда создатели форума из лучших побуждений разрабатывают подробную рубрикацию и предполагают, что живая дискуссия будет развиваться внутри схемы, которую они сочли оптимальной. Подобное «горе от ума» подстерегает в особенности ученых, осваивающих новое для них пространство, видимо, в силу безраздельно господствующего в научном мире прожективного мышления, поэтому мы сочли необходимым особо отметить этот момент.
Завершим тему «места хаоса» в организации мыслями о связи темы с некоторыми проблемами корпоративного управления. Этими мыслями автор обязан Виталию Альфредовичу Королеву, консультанту, специализирующемуся на «агентской проблеме» (взаимоотношения «собственник-менеджер»). Он утверждает, что задачи этих двух субъектов принципиально различны. Собственник ориентирован на развитие своей фирмы, ее «устремленность в вечность». Менеджер нуждается в успехе, в результативности фирмы в тактической перспективе. [20] Я, примеряя к этому различению свое, задаюсь вопросом: нет ли достаточно точного соответствия «менеджер — успех — функционирование — место порядка» и «собственник — развитие — место хаоса»? Кажется, соответствия очень естественные. Их значение для вопросов корпоративного управления — тема отдельного исследования.
20
См. напр. статью В. Королева «Ты скажи, бизнесмен, че те надо…» на www.odn.ru