Модели управления персоналом
Шрифт:
Второй вариант определения критериев оценки по данному во просу заключается в нахождении среди всей «серой массы людей, то есть общества», лиц, имеющих схожий или идентичный с ним социальный статус («прослойка людей»), находящий выражение в уровне его доходов. Эта стратегия вынесения экспертных оценок называется персонифицирующей стратегией и характеризует наличие у работника внутренних мотивов противопоставления «я» и «они».
В процессе анализа и уточнения анкетных данных было установлено следующее. Большинство работников КДО скорее положительно оценивают уровень своих доходов 71,2 % («соответствует трудовому вкладу, позволяет жить лучше многих старых знакомых, соответствует в некоторой мере вкладу и позволяет жить так, как живут многие»). И только 28,8 % резко отзываются о маленькой заработной плате, и их оценка характеризуется повышенной степенью неудовлетворенности
В данном случае процент ответов респондентов, выбравших третий вариант (30,93 % – «в других организациях получают заработную плату выше моей»), складывается из большей половины от тех, кому кажется, что его заработная плата меньше его трудового вклада и не позволяет ему жить так, как большинство окружающих его людей, и из меньшей доли тех, кто думает, что его доход в некоторой степени соответствует его вкладу и позволяет ему жить так, как живет подавляющее большинство.
Количество респондентов, ответивших по первому варианту (17,4 %) – «в других организациях получают заработную плату меньше моей», как раз не превышает положенной нормы в сравнении с количеством и респондентов, неудовлетворенных своей заработной платой (в среднем 27 %), и тех, кто считает ее равной своему вкладу (40 %), и тех, которые считают оплату труда ресурсом, позволившим им жить лучше многих старых знакомых, использующих индивидуалистическую модель оценки (14,8 %). Однако индивидуалистическая модель отличается весьма специфическим набором личностных характеристик и не может быть подтверждена без дополнительных психологических тестов. Поэтому от этого процента можно объективно выделить только треть тех, кто вошел в число считающих зарплату в других организациях однозначно ниже своей.
Мнения работников МДО разделились примерно поровну. 46,6 % респондентов считают распределение заработной платы в сравнении с другими организациями примерно равным, а вторая половина – 40,23 % – считают получаемый ими размер заработной платы недостойным, так как в других организациях, по их мнению, сотрудники, занимающие аналогичную должность и имеющие схожие профилирующие знания и умения, получают несравнимо больше.
По результатам анализа полученных данных остается неразрешенным вопрос: каким образом влияют возможность получения дополнительного заработка работником и его объем на отношение сотрудника к организации и на степень удовлетворенности уровнем получаемого дохода?
2. Показатель «получение дополнительного дохода».
Этот показатель агрегирован из данных (полученных в ответах на вопросы 21, 22, 23), характеризующих возможность работника иметь дополнительный заработок (см. табл. 4.6).
Таблица 4.6.Показатель «получение дополнительного дохода»
В целом наблюдается следующая закономерность. Если работники, неудовлетворенные зарплатой в своей организации, имеют возможность получать достаточный дополнительный доход, то они так же удовлетворены своими доходами, как и те работники, которые получают достаточный заработок в своей организации.
Необходимо зафиксировать еще одну зависимость. Возможность для работника получать дополнительный доход вне своей организации отнюдь не влияет на его симпатии к своей организации.
Рис. 4.2.Показатель «удовлетворенности доходами, получаемыми в организации»
Как мы видим на диаграмме, характер группирования ответов по вариантам не имеет принципиального различия (рис. 4.2). Единственным фактором, отличающим эти две организации друг от друга, является величина (в баллах), отображающая несколько большие возможности получения дополнительного дохода работниками МДО, однако, как отмечалось ранее, этот факт не сказывается на восприятии организации и условий труда в лучшую сторону.
Основное различие заключается в том, что отношение к факту отсутствия дополнительного заработка у работников КДО в большей степени не связывается с отсутствием потенциала для выполнения
В МДО чуть больше 53 % сотрудников имеют возможность получать дополнительный доход, большая часть из них (26,4 %) имеют возможность иногда («от случая к случаю») получать дополнительную денежную прибавку, и примерно в равной степени – по 10 % – тех, кто уверены в постоянстве такого рода прибавки к основной заработной плате, и тех, кто имеют ее «крайне редко».
Часть сотрудников КДО, все же имеющих дополнительные заработки, также дают неоднозначную оценку этому факту: 14,8 % крайне редко имеют возможность подработать, и их заработок по объективным причинам можно назвать «приработком», так как он действительно значительно меньше заработной платы (27,82 %). Та же часть респондентов, которые имеют возможность получать дополнительный доход, по сумме равный основному (6,2 %) или превышающий его величину (2,8 %), считают, что «это их личная заслуга и ни в коей мере не может влиять на их отношение к организации в целом». Существенным преимуществом такого рода гармоничного и взаимодополняющего существования разных источников прибыли респонденты видят в «дополнительной уверенности, что тылы закрыты» и в том, что в случае прекращения получения «денег со стороны» остается твердая уверенность в возможности реабилитировать себя на основной работе. Однако в полной мере говорить о коллективном чувстве безопасности и уверенности в завтрашнем дне нельзя, так как только 11,0 % респондентов имеют постоянный дополнительный доход, 11,02 % – пользуются такого рода преимуществом от случая к случаю, а большинство работников, 14,8 %, практически лишены такой перспективы и подрабатывают крайне редко.
Таким образом, процент работников, не имеющих инициативы и не стремящихся искать дополнительных доходов, составил 43,17 %. Эти респонденты являются той категорией работников, которые соглашаются с соразмерностью своего трудового вклада размеру заработной платы (40 %) и рады, что она позволяет им жить значительно лучше, чем живет большинство их старых знакомых (33,49 %), при этом из них 12,6 % причисляют себя к большинству «думающих, удачливых и профессионально компетентных людей», то есть ориентируются на общество, и 14,8 % используют «индивидуализированную» оценочную стратегию, противопоставляя «себя» «им», причисляя себя скорее к малочисленной прослойке высокого социального статуса, выражаемого и через экономические критерии.
3. Показатель «социально-психологическая атмосфера организации».
Этот показатель агрегирован из данных (полученных в ответах на вопросы 15, 16, 31, 38, 39, 40, 41), представляющих отношение работников к руководству, коллективу, организации (см. табл. 4.7).
Таблица 4.7.Показатель «социально-психологическая атмосфера организации»
4. Показатель «рост профессиональных знаний и умений».
Показатель агрегирован данными (полученными в ответах на вопросы 4–10), представляющими оценку работниками приобретенных в организации профессиональных знаний и умений, то есть оценку возможности приобретать профессиональные знания и умения благодаря своей организации (см. табл. 4.8).
Таблица 4.8.Показатель «рост профессиональных знаний и умений»