Модели управления персоналом
Шрифт:
«Организационная культура выступает как коллективное “программирование мыслей”. Каждому типу организационной культуры присущ особый механизм мотивации, используемый культурой для согласования системы ценностей» [9].
Таким образом, в среднедоходной организации, с учетом ее основных характеристик мотивом и стимулом для сотрудников одновременно являются ценность коммуникативного общения, основанного на уважении, что удовлетворяет основные потребности работников данного типа организаций в сохранении собственной индивидуальности и подъема собственного престижа; и ценность производственного процесса, основанного на обязательности. По следнее обеспечивает удовлетворение потребности в достижениях, так как критериями качества и оценки работы сотрудников становится следование нормам и правилам, являющимся «производными», полученными в
• «сомнения относительно своих способностей;
• представление, что он не может выполнить работу;
• зависимость результатов труда от деятельности других людей;
• неясность критериев, требований к результатам работы;
• осознание связи между результатом труда и получаемым вознаграждением;
• необходимость оценки значимости и вероятности получения вознаграждения, которые должны быть больше, чем сомнения в том, что это недостижимо» [9].
Получается, что именно эта смысловая константа и «формула работы» помогут преодолеть вышеперечисленные барьеры. При замене хотя бы одного ингредиента этой формулы, например, на ценность знания происходит разрушение целостности иерархической системы ценности работников данной организации. Поскольку возникновение ценности знания связано с наличием потребности в саморазвитии, а у данной группы сотрудников она не имеет ярко выраженного характера, то специфика организации (характеристика товара или услуги, маркетинговый и производственный процесс) не может ориентироваться на данную ценность, так как повышенный уровень знаний сотрудников не соответствует уровню сложности выполняемых функций, что не позволит сотруднику реализовать весь свой потенциал и приведет к увеличению текучести кадров в данной организации. Не следует забывать, что критерием оценки деятельности работников знание также не является, что может по влечь за собой заблуждения работников в отношении постановки целей и определения средств и способов их достижения.
Этот процесс дезориентации, дезинтеграции и снижения эффективности деятельности работников и организации в целом характерен для двух других организаций, что необходимо учитывать при внесении поправок в их ценностные конструкции и «формулу работы» персонала.
Причем, если вы обратитесь к третьему разделу второй главы, там будут отображены структура эффективного процесса формирования трудового коллектива и ее основные элементы, единовременно являющиеся основными проблемами, с которыми сталкивается любая организация и ее трудовой коллектив в процессе производ ства, а следовательно, и основными акцентами внимания руководства в процессе управления персоналом.
Как было установлено, эффективность системы управления зависит от целостности реализации данной структуры, что предполагает внедрение изменений во все элементы этой структуры. Таким образом, читателю требуется рассмотреть возможное влияние найденной «формулы работы» на все элементы структуры формирования и развития трудового коллектива, которые заключены в двух основных процессах:
• поддержании внутренней интеграции (ее элементами можно считать: выработку языка и концептуальных понятий группы, определение границ группы, разработку правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви, распределение властных полномочий, определение и распределение поощрений и наказаний, философию и идеологию организации);
• адаптации к внешней среде и выживанию (ее элементами можно считать: миссию и стратегию организации, цели, средства достижения, критерии оценки достижения результатов, стратегию коррекции и восстановления).
Читатель должен сопоставить полученную «формулу работы» для трудового коллектива, ее смысловую константу с каждым из данных элементов и разработать необходимые практические рекомендации (меры), оказывающие стимулирующее и мотивирующее воздействие на трудовой коллектив. Это становится возможным, так как «формулы работы» и их смысловые константы по условиям их нахождения соответствуют мотивационно-ценностным структурам личности трудовых коллективов организаций.
Методология выявления такого рода мер проста и протекает в форме постановки вопроса и последующего нахождения логически обоснованного и практически выполнимого ответа.
Например. Какие новые понятия и языковые символы, отражающие две основные ценности принятой «формулы работы» – семейственность +
Каким образом будет происходить процесс внедрения новых понятий и языковых символов с учетом основной специфики внутриорганизационного устройства?
На вопрос: «С помощью каких инструментов, на каком уровне должны происходить изменения?» – поможет ответить табл. 2.1, представленная во втором разделе второй главы, где даны точная схема и механизмы внедрения культурных основ лидерами.
Итак, основными ценностями организационной культуры в крупнодоходной организации (КДО) должны стать саморазвитие, обучение и практика. Оптимальная «формула работы» персонала и ценностная конструкция: знание + умение (см. рис. 6.6). Организационная культура должна пропагандировать и показывать ценность профессиональных знаний, причем обладание знаниями становится фундаментом профессионального умения и критерием оценки деятельности каждого работника (см. рис. 6.7). Основной функцией организационной культуры становится регламентация характера социальных взаимоотношений в производственной деятельности, выстраиваемой в рамках высокой коммуникативной компетенции, требуемой от каждого сотрудника. Данные меры также определят и порядок распределения властных полномочий, что позволит гармонизировать межличностные отношения в условиях внутренней конкуренции.
Среднедоходная организация (СДО). Оптимальная «формула работы» персонала и ее смысловая константа должны поддерживать ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на «формуле»: уважение + обязательность (см. рис. 6.6). Оптимизация производственных процессов данного типа организации зависит от эффективной коммуникации. Организационная культура должна стать не только инструментом трансляции уважительной формы взаимоотношений для персонала в межличностном общении, что повлечет за собой и укоренение понимания важности исполнения работником взятых на себя производственных обязательств, но также и мощным оценочным критерием их работы в глазах потребителя, руководства и коллег (см. рис. 6.7).
Малодоходная организация (МДО). Оптимальная «формула работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность (см. рис. 6.6). Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.6). Это поможет, с одной стороны, процессу самоидентификации работника и причисления себя к многочисленной группе, что обострит чувство защищенности от внешней среды, а с другой стороны, определит строгую соподчиненность его поведения на рабочем месте организационному устройству, построенному на принципе единовластия и авторитета личности.
ВЫВОДЫ И ИТОГИ
Итак, что представляет собой комплексное исследование системы управления персоналом организации и какова по следовательность практических рекомендаций его проведения для читателя?
Шаг первый
Диагностика и изменение организационной культуры. Технология оценки OCAI К. Камерона и Р. Куинна.
На первом этапе читателю требуется провести комплексную диагностику и измерение организационной культуры компании, используя технологию OCAI, разработанную К. Камероном и Р. Куинном. Данная мера позволит исследовать шесть основных измерителей организации (важнейшие характеристики, общий стиль лидерства, стратегию управления наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические цели и критерии успеха). На основе полученных результатов читатель сможет по строить не только профиль существующей организационной культуры, но и определить профиль желаемой (эффективной) модели культуры.