Мои годы в General Motors
Шрифт:
30 ноября 1920 года Уильям Дюрант покинул пост президента General Motors.
Несмотря на мои похвалы методам работы Уильяма Дюранта, он не больше, чем Джон Раскоб, отвечал за конфликт между расширением General Motors и экономическими возможностями. Джон Раскоб способствовал расширению корпорации и стал платить по счетам. Методы управления Уильяма Дюранта привели к тому, что ситуация вышла из-под контроля. Я слышал, что в конце 1919 года Уильям Дюрант пессимистично отозвался по поводу национальной экономики, но я не смог найти подтверждающих это документов. Считалось, что Уильям Дюрант и Джон Раскоб были сильными и оптимистичными сторонниками расширения компании. Разногласия у них возникали
Я полагаю, что личные операции Уильяма Дюранта на фондовой бирже были продиктованы его гордостью за General Motors и за все, что с ней связано, а также его непоколебимой уверенностью в будущем, и время в итоге подтвердило его мнение. Я также думаю, что компания Morgan и группа du Pont сделали ему щедрое предложение, когда приобрели его биржевые облигации в столь критический период.
Только задумайтесь: в 1921 году Уильям Дюрант перепродал группе du Pont свою долю в компании, которая была создана, чтобы оказать ему экстренную финансовую помощь. Он получил за свою долю активов 230 тыс. акций General Motors, рыночная стоимость которых на момент покупки составляла 2,99 млн долл. Но это уже другая история. Если бы Уильям Дюрант придержал эти акции до своей кончины 19 марта 1947 года, их рыночная стоимость составила бы 25 713 281 долл. и он смог бы получить 27 033 625 долл. от дивидендов и продажи прав.
Возвращаясь к событиям 1920 года, отмечу, что спад национальной экономики и его влияние на корпорацию, несовершенная система управления производством и уход Уильяма Дюранта с поста президента потрясли корпорацию до самого основания и послужили началом абсолютно нового периода в ее истории. Именно здесь и начинается основная часть моего повествования.
Промышленное и автомобильное производство и цены на металлоизделия за четырехлетний период, включая экономический спад 1920–1921 годов
Цена обыкновенных акций за четырехлетний период, включая экономический спад 1920–1921 годов
Глава 3
Концепция организационной структуры
В конце 1920 года перед General Motors встала задача реорганизации. Ситуация сложилась так, что корпорация одновременно столкнулась с внешним экономическим кризисом и внутренним кризисом управления.
Автомобильный рынок почти исчез, то же самое произошло с нашими доходами. Большинство наших заводов и другие предприятия автомобилестроения были остановлены или выпускали небольшое количество автомобилей из материалов, оставшихся на заводах. У нас скопилось много дорогостоящего
Мы не были одиноки. Другие автомобильные компании также испытывали сложности. Это было слабым утешением, потому что экономический спад выдавливал с рынка слабые компании, а у нас были слабые стороны. Некоторые из топ-менеджеров не могли видеть ситуацию дальше кризиса, но я никогда не поддавался пессимизму в вопросах экономики и во время падения рынка всегда помнил о цикличности деловой активности, а значит, о грядущем подъеме и о долгосрочной динамике роста. В 1920 году я относился к происходящему с уверенностью и осмотрительностью. Не в наших силах было управлять окружающей обстановкой или предсказать, как она будет меняться, но мы могли постараться быть гибкими, чтобы пережить колебания рынка.
Ближайшее будущее автомобильного рынка просматривалось с трудом. Все же мы верили в будущее автомобиля и экономики. Я говорю об этом потому, что уверенность является важной составляющей бизнеса. Иногда именно от уверенности зависит победа или поражение. Мы были убеждены, что с автомобилем в США появится новая транспортная система и что автомобильный рынок лишь немного затормозил и вскоре вновь наберет обороты. Мы отразили это в годовом отчете за 1920 год, проанализировав развитие автомобильной отрасли до наших дней и дав оценку текущим проблемам.
Прежде всего нам требовался новый президент вместо ушедшего в отставку Уильяма Дюранта. Мне не нужно было думать дважды, чтобы решить, кто им станет. Я был лишь немного знаком с Пьером Дюпоном, но мне было очевидно, что он обладает достаточным авторитетом и уважением, чтобы внушить уверенность General Motors, общественности и банкам и остановить растущие панические настроения. Он был председателем корпорации и имел самую крупную долю в компании. Он проявил свои лидерские способности в du Pont Company и в финансовом партнерстве с General Motors. Другая возможная кандидатура на пост президента – Джон Раскоб, близкий и влиятельный советник Пьера Дюпона и председатель финансового комитета General Motors.
История карьеры Джона Раскоба, который смог добиться успеха несмотря на трудности, тиражировалась многократно. Мне ничего не известно о начале его карьеры, лишь то, что в начале ХХ века он устроился на работу офисным клерком и секретарем Пьера Дюпона. На Пьера Дюпона произвело впечатление его живое воображение и финансовая грамотность. Когда Дюпон стал заведующим финансовым отделом du Pont Company, Джон Раскоб также пошел на повышение как его ассистент и советник, а впоследствии сменил его на этом посту. Многие годы Пьер Дюпон и Джон Раскоб были коллегами по работе и деловыми партнерами. Однако они обладали разным характером и темпераментом.
Джон Раскоб отличался блестящим умом и воображением, а Пьер Дюпон был последовательным и консервативным. Он был высокого роста, хорошо сложен, мало говорил и не любил привлекать к себе внимание. Джон Раскоб, наоборот, – невысокого роста и весьма разговорчив, очень дружелюбен, общителен и полон великих идей. Я помню, как он приходил ко мне в офис с новой идеей и хотел, чтобы она осуществилась по мановению волшебной палочки, требуя, чтобы вся компания тотчас же собралась на совещание. Его недостатки, если их можно так назвать, свойственны любому активному, пытливому уму. Не многим удалось предвидеть будущее автомобилестроения так же хорошо, как ему.