Мои годы в General Motors

Слоун Альфред

Что же представляло собой новое руководство General Motors? Пьер Дюпон в первые пять лет работы на посту председателя General Motors на некоторое время передал управление производством Джону Нэшу, а затем Уильяму Дюранту. Финансовыми операциями руководил Джон Раскоб. Опыт работы Эмори Хаскела в бизнесе был небольшим и напрямую не соприкасался с производством. Вскоре он перестал принимать активное участие в руководстве новой компанией. Он умер 9 сентября 1923 года. Мой опыт работы в автомобильной отрасли был больше, чем у остальных, и, хотя я провел в этой отрасли всю свою жизнь, мне не хватало знаний и практики в вопросах эксплуатации автомобилей. Можно сказать, что по сравнению с Джоном Нэшем, Уолтером Крайслером и Уильямом Дюрантом мы были четверкой любителей. Вскоре нас осталось трое, а поскольку Джон Раскоб управлял финансовой деятельностью, наибольшая ответственность за управление корпорацией легла на плечи Пьера

Дюпона и на меня, как его главного помощника. Пьер Дюпон и я тесно работали вместе, ездили в командировки и раз в две недели встречались с руководителями подразделений в Детройте. Через полгода я стал исполнительным вице-президентом, управляющим всем производством корпорации, подчиненным напрямую Пьеру Дюпону. Однако в этом вопросе не было ясности. Например, в какой-то момент Пьер Дюпон взвалил на себя дополнительные заботы, чем усложнил задачи управления, согласившись стать генеральным директором Chevrolet, хотя уже занимал пост председателя и президента корпорации.

Нам недоставало опыта на производстве, но мы были достаточно энергичными, чтобы это компенсировать. Весь 1921 год исполнительный комитет работал без отдыха. В том году состоялось 101 заседание комитета. В перерывах между заседаниями мы вместе и по отдельности решали множество срочных и перспективных задач, часто посещали подразделения и заводы в Детройте, Флинте, Дейтоне и других городах.

Подводя итоги сложившейся ситуации спустя три-четыре месяца после смены руководства, отмечу, что, хотя нам недоставало опыта, мы обладали необходимой логикой и энергией и сумели взять под контроль такие неуправляемые ранее сферы бизнеса, как товарные запасы. Кроме того, мы понимали, что в General Motors нет четкой стратегии по формированию модельного ряда автомобилей, и это стало следующим вопросом на повестке дня.

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

Глава 4

Товарная политика и ее происхождение

После двух периодов интенсивного расширения корпорации – с 1908 по 1910 год и с 1918 по 1920 год, а возможно, и благодаря им, General Motors потребовалась не только новая концепция управления, но и новая концепция автомобильного бизнеса. У каждого предприятия должно быть понимание своей отрасли и методов работы в ней. Существует логический путь ведения бизнеса в соответствии с фактами и событиями в отрасли, и если вам удастся определить его, не стоит им пренебрегать. Предприятия выбирают разные концепции ведения бизнеса, которые отражают их активную и жесткую конкурентную позицию.

Именно так обстояли дела в автомобилестроении в 1921 году. Свыше десяти лет лидером по объему продаж на рынке был автомобиль Генри Форда Model T; его концепция – постоянство дизайна при минимальной цене. Это была не единственная концепция на рынке – например, порядка двадцати моделей автомобилей небольшим тиражом выпускалось в дорогом сегменте, другие концепции были реализованы в среднем ценовом диапазоне. В те времена у General Motors не было четкой бизнес-концепции. Как я уже говорил, Уильям Дюрант выпустил на рынок ассортимент разнообразных моделей в семи производственных линиях: Chevrolet (две совершенно различных модели с разными двигателями – стандартная «490» и «FB» по более высокой цене), Oakland (предтеча Pontiac), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick и Cadillac. Четкие концепции работы подразделений были лишь у Buick и Cadillac: Buick отличался высоким качеством и сравнительно большим объемом производства в верхней части среднего ценового диапазона, а Cadillac – неизменным стремлением к высочайшему качеству по цене, оправданной объемом производства. Cadillac и Buick долгое время оставались лидерами отрасли в своих ценовых категориях.

Тем не менее на тот момент в General Motors не было утвержденной политики в отношении модельных рядов автомобилей в целом. Мы не выпускали автомобили в нижнем ценовом диапазоне, в то время Chevrolet не мог конкурировать с Ford ни по цене, ни по качеству. В начале 1921 года автомобиль Chevrolet был примерно на 300 долл. дороже, чем Model T (с поправкой на комплектацию), что делало его неконкурентоспособным. Насколько мне известно, производство автомобилей среднего и высокого ценового диапазона не было нашим сознательным выбором. Мы просто не знали, как конкурировать с Генри Фордом, на долю которого тогда приходилось свыше половины рынка выпускаемых автомобилей. Отмечу, что в те времена ни один автопроизводитель не выпускал полный модельный ряд, но самый широкий модельный ряд был у General Motors.

В начале 1921 года наш модельный ряд из десяти автомобилей

подразделялся на семь линий, что подчеркивало его нелогичность. В то время наши автомобили и цены на них были таковы (указана отгрузочная цена в г. Детройте, с кузовом типа «родстер» и «седан»):

Chevrolet-490 (четырехцилиндровый двигатель) 795–1375 долл.

Chevrolet FB (четырехцилиндровый двигатель) 1320–2075 долл.

Oakland (шестицилиндровый двигатель) 1395–2065 долл.

Olds (четырехцилиндровая модель FB) 1445–2145 долл.

Olds (с шестицилиндровым двигателем) 1450–2145 долл.

Olds (с восьмицилиндровым двигателем) 2100–3300 долл.

Scripps-Booth (с шестицилиндровым двигателем) 1545–2295 долл.

Sheridan (четырехцилиндровая модель FB) 1685 долл.

Buick (с шестицилиндровым двигателем) 1795–3295 долл.

Cadillac (с восьмицилиндровым двигателем) 3790–5690 долл.

На первый взгляд этот модельный ряд производил сильное впечатление. За год до этого, в 1920 году, мы продали 331 118 легковых автомобилей, выпущенных в США, из них 129 525 Chevrolet, 112 208 Buick и 89 385 остальных моделей. По общему объему выпуска автомобилей и по объему продаж в долларах США в 1920 году General Motors занимала второе место после Ford Motor Company. В США и Канаде мы продали 393 075 автомобилей и грузовиков. Для сравнения, компания Ford выпустила 1 074 336 автомобилей. Общий объем продаж в отрасли составил 2,3 млн легковых и грузовых автомобилей. Наша чистая сумма продаж составила 567 320 603 долл. по сравнению с 644 830 550 долл. у компании Ford.

Взгляд изнутри не был столь же оптимистичным. Мы не могли конкурировать с Ford не только в низшем ценовом сегменте с большим потенциалом производства и роста, но и в среднем диапазоне цен, где наши модели дублировали друг друга. Мы не знали, чего мы пытаемся достичь, – мы просто продавали автомобили, которые, по сути, отнимали друг у друга рынок сбыта. Требовался какой-то рациональный подход. Необходимо было понять, что мы стараемся сделать и как на это могут повлиять потребители, конкуренция, а также совокупность технических и экономических условий развития. Отсутствие рационального подхода к формированию модельного ряда особенно заметно на примере моделей Chevrolet FB, Oakland и Olds, практически идентичных по цене. Без единой корпоративной политики каждое подразделение работало независимо, принимая производственные решения и формируя цены, что приводило к выпуску автомобилей одного ценового сегмента и не отвечало интересам предприятия в целом.

Присутствие в модельном ряду таких марок, как Sheridan и Scripps-Booth, было совершенно неоправданным. Ни у одного из этих автомобилей не было собственного двигателя. На Sheridan, который собирали на заводе в г. Манси, штат Индиана, устанавливали четырехцилиндровый двигатель FB. Scripps-Booth, собираемый в Детройте, оснащали шестицилиндровым двигателем, что, отмечу, не было каким-то дополнительным преимуществом. Обе модели мы продавали через небольшие дилерские компании. По отдельности и вместе они представляли собой лишний балласт в модельном ряду General Motors. Зачем же тогда они появились? Модель Scripps-Booth была добавлена в модельный ряд после приобретения активов Chevrolet в 1918 году. Однако объем выпуска этой модели был незначительным (примерно по 8 тыс. автомобилей в 1919 и в 1920 годах) и не вносил существенного вклада в прибыль General Motors. Наличие в модельном ряду Sheridan для меня остается загадкой. По настоянию Уильяма Дюранта General Motors приобрела эту марку в 1920 году, без сомнения, у него были какие-то планы, но мне они не известны. Эта компания не была сильной, спрос на ее продукцию не был большим, и цель ее покупки мне не ясна.

Что касается Oakland и Olds, они не только конкурировали по цене, но и стремительно устаревали с точки зрения дизайна. К примеру, на заседании 10 февраля 1921 года Джон Пратт описал проблему с Oakland так: «Oakland прилагает много усилий, чтобы улучшить свою продукцию. Они выпускают то 10, то 50 автомобилей. Дело в том, что многие их автомобили не соответствуют стандарту, и им приходится устранять недостатки. Их электростанция также работает не так, как нужно». На этом же заседании я сказал: «Эта проблема имеет много причин. В настоящее время двигатель Oakland обеспечивает мощность от 35 до 40 л. с., а для этой скорости [мощности] имеющийся коленвал слишком слабый. Наряду с низким качеством изготовления настораживают и другие факторы. Примерно год назад Oakland Motor Car Company прияла решение об установке нового двигателя. Год назад мы дали разрешение на открытие нового завода по производству двигателей, но его пришлось отложить в связи с сокращением нашей программы развития. Именно руководство корпорации должно решить вопрос об установке этого двигателя в модель Oakland, чтобы она смогла успешно пройти технический контроль».