Мои годы в General Motors
Шрифт:
В книге кратко изложена вся история General Motors – от ее основания гением промышленного производства Уильямом Крапо Дюрантом (William Crapo Durant) в 1908 году и до настоящего времени. Однако главным образом мне был интересен период после 1920 года, который я называю «современная корпорация», а если быть более точным, то 1923–1946 годы, когда я руководил корпорацией – вначале как президент, а затем как председатель совета директоров. За это время корпорация обрела несколько основных характерных особенностей, присущих ей и сегодня. Чтобы показать, с чего мы начинали строить корпорацию, я привожу описание General Motors до 1921 года.
Что касается моей автобиографии, я кратко описал первые годы своей работы в автомобильной
Я привык смотреть на вещи глазами акционера, и я всегда занимал твердую позицию – особенно в таких вопросах, как представление интересов в совете директоров и его комитетах или выплата дивидендов. Вместе с тем я также считал себя человеком той породы, которую ныне называют «управленцы». Моя специализация – менеджмент. Будучи генеральным директором, я часто нес личную ответственность за выбор политики компании. Однако, согласно принципам General Motors, независимо от происхождения политики она вводилась в действие только после одобрения и утверждения руководством компании. Иными словами, корпорацией General Motors руководил коллектив высококомпетентных специалистов. Поэтому часто я буду употреблять «мы» вместо «я», а иногда под «я» подразумевать «мы».
Конкуренция – это и догмат веры, и возможность прогресса, и образ жизни.
Говоря о причинах успеха General Motors, следует отметить несколько стоящих за ним факторов. Сложно представить, чтобы General Motors появилась в какой-либо другой стране, кроме США с ее активными и предприимчивыми гражданами, с ее ресурсами, включая науку, технологии и «ноу-хау» в области бизнеса и промышленности, с ее обширной территорией, дорогами и богатыми рынками, с присущими ей динамикой, мобильностью и большими объемами массового производства, с ее значительной промышленной экспансией в нашем веке, с ее системой, поддерживающей свободу в общем и свободную конкуренцию среди предприятий в частности. Важной и сложной составляющей успеха General Motors стала ее способность адаптироваться к особому характеру американского автомобильного рынка. Если мы, в свою очередь, внесли вклад в облик американского автомобиля, это стало результатом совокупности вышеперечисленных факторов.
Рассмотрим, к примеру, тот факт, что выживание компании в автомобильной отрасли США зависит от ее успешности в глазах покупателей новых автомобилей, которую нужно подтверждать каждый год. Неотъемлемой частью успеха является ежегодный выпуск новой модели – компания должна или принять этот вызов, или погибнуть. Этот принцип лежит в основе динамичного развития General Motors. Многие факторы успеха General Motors и автомобильной отрасли в целом складываются в единую картину, когда речь заходит о ежегодном выпуске новой модели, – возникновение идеи, развитие и сопутствующая модернизация, в которой General Motors сыграла важную роль в отличие от молодой компании Ford.
Нельзя забывать и о том, что в наши дни автомобиль представляет одну из величайших возможностей для развития промышленного производства, и компании General Motors посчастливилось стоять у его истоков. Все это легло в основу первых двух глав книги, которые посвящены ранним этапам истории General Motors. Более того, благодаря
Будучи крупнейшим частным промышленным предприятием (свыше 1 млн акционеров, 600 тыс. сотрудников, 9,2 млрд долл. в активах, 14,6 млрд долл. по объему продаж и 1,46 млрд долл. прибыли в 1962 году), General Motors иногда становилась мишенью в политической борьбе. Я рад, что компания стала столь крупной, поскольку считаю, что размер предприятия является результатом его конкурентоспособности. Когда речь заходит о производстве автомобилей и локомотивов в больших количествах для огромной страны и мирового рынка, масштабное предприятие – это то, что нужно. Не стоит забывать и о том, что стоимость этой продукции в долларах довольно высока: даже «небольшой» автопроизводитель может войти в первую сотню крупнейших промышленных корпораций США.
Я считаю, что важнейшим фактором успеха предприятия является рост или стремление к нему. Преднамеренно остановить развитие – это все равно что перекрыть кислород. В истории Америки есть тому примеры. И в автомобильной отрасли, и в ряде других процесс роста позволил нам получить крупномасштабные предприятия, которые стали отличительной чертой нашего общества. В США мы работаем по-крупному. Я всегда стремился к крупномасштабному планированию – и впоследствии всегда обнаруживалось, что наши планы были недостаточно дерзкими. Но я не мог предсказать, до каких размеров вырастет General Motors, я вообще не думал о размере как о цели. Я просто считал, что мы должны решительно браться за работу, невзирая на препятствия и ограничения. Я не устанавливал верхнюю планку для прогресса.
Рост и прогресс взаимосвязаны: в экономике, основанной на конкуренции, предприятие не может находиться в состоянии покоя. Преграды, конфликты, всевозможные проблемы и новые горизонты стимулируют творческий потенциал и способствуют развитию промышленности. А успех иногда вызывает самодовольство. В этом случае потребность в выживании в условиях конкуренции – сильнейший из всех стимулов экономического развития – притупляется. Смелые начинания теряются в глубинах разума, который противится изменениям. При появлении таких настроений рост может прекратиться и наступит упадок, вызванный неспособностью идти в ногу с развитием технологий и удовлетворять новый спрос или же боязнью все более сильной и жесткой конкуренции. Сохранение выдающихся успехов или исключительно высоких стандартов лидера в любой отрасли иногда является более сложной задачей, чем их достижение. Это наиболее серьезный вызов для предприятия – лидера отрасли. И это вызов, на который General Motors предстоит ответить в будущем.
Из вышесказанного следует, что я не считаю размер предприятия препятствием. Для меня это вопрос управления. Мои соображения на этот счет всегда вращались вокруг одной концепции, довольно сложной в теории и на практике, которую упрощенно называют децентрализацией. Структура General Motors, объединяемая общей политикой и децентрализованная в управлении, не только отлично сработала в нашем случае, но и стала распространенным стандартом управления в американской промышленности. Децентрализация вкупе с адекватным финансовым поощрением являются краеугольным камнем организационной политики General Motors.