Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Шрифт:
Примеров хватает, особенно в динамичном мире технологии: я уже привел один, когда говорил о поспешной попытке Apple вывести на рынок собственную, дефектную версию Google Maps. Другой пример: в 2006 г. Microsoft по принципу «Я тоже!» попробовал сделать медиаплеер, конкурирующий с айподом, доля которого на рынке в то время составляла 65 %. Продажи недолго прожившего Zune так и не достигли 10 % рынка, поскольку дизайну нового медиаплеера не хватало изящества айпода, плюс он не интегрировался с iTunes – упущение, которое и стало главным недостатком. Вы только представьте, как майкрософтовские продажники смотрели на новые Zune, заламывали руки и стонали: «И они хотят, чтобы мы вот с этим вот выдавили айпод с рынка?»
Симптомы
К счастью, признаки того, что ваша компания страдает от бункерного менталитета, очень легко заметить. Ответьте на два простых вопроса:
• Тратите ли вы по меньшей мере 25 % вашего времени в неделю на разговоры с коллегами из других подразделений?
• Часто ли вы планируете брифинги с руководителями других подразделений?
Если вы ответили «нет» на оба вопроса, велики шансы, что вы работаете в «режиме бункера» и вам необходимо принять меры – уничтожить бункер, пока он не уничтожил компанию. Хорошие новости – некоторые способы исправления ситуации не слишком сложны. Но начнем с того, что где есть следствие, есть и причина. И если раньше было иначе, «в старые добрые времена мы все так хорошо работали вместе», то что (или, более вероятно, кто) изменилось? Если дело в общем сползании в бункерный менталитет, винить следует генерального директора, и он должен взять на себя ответственность за лечение болезни. Если корни проблемы можно проследить до момента, когда в компанию пришел новый человек либо старый сотрудник получил повышение до руководителя одного из подразделений, то, наверное, потребуется реконструктивная хирургия. А пока в вашем распоряжении несколько простых мер, которые следует предпринять:
• Генеральный директор должен пригласить на совещание всех руководителей подразделений и их заместителей, чтобы обсудить, как решать проблему отсутствия внутренней связи в компании, и втолковать, почему эта проблема столь серьезна. Не деликатничайте и используйте любые актуальные примеры задержек с выполнением проектов или отмены программ, которых можно было избежать при условии сотрудничество подразделений.
• Разрядите обстановку и положите конец любым затянувшимся междоусобицам, поискам крайнего и сплетням, чтобы «перезагрузиться» и начать с чистого листа.
• Назначьте еженедельное совещание (не более часа продолжительностью) старшего руководства. Явка всех обязательна, за исключением очень уважительных причин. На этих совещаниях генеральный директор сообщает корпоративные новости, а каждый руководитель подразделения отчитывается о работе команды. Руководители подразделений используют совещания как возможность получить информацию о других подразделениях и при необходимости могут обратиться к ним за помощью.
• Беспристрастно оцените, насколько эффективно менеджеры поддерживают связь с персоналом. Используйте технологии и социальные сети, чтобы сотрудники всегда узнавали свежие корпоративные новости из корпоративных сетей, а главное – до того, как они прочтут о них в газетах. Я пишу в блог почти каждый день и знаю, что значительная часть моих подписчиков – сотрудники Virgin.
Наверное, мне стоит уточнить, что я не большой поклонник корпоративных культур, где совещания созываются ради самих совещаний. Это может показаться парадоксальным, но я обнаружил, что часто главная причина неэффективных корпоративных коммуникаций – то, что в корпорации слишком много заседают и совещаются. Я видел организации, где руководство, похоже, 80 % своего времени проводило на совещаниях, обсуждая, на что потратить оставшиеся 20 % – в качестве примера на ум сразу приходит British Rail, где дела велись катастрофически плохо. Работники участка, который нам достался в наследство от BR в 1997 г., не раз говорили, как они
Эти правила 80/20, похоже, на практике редко работают, не правда ли? Как бы то ни было, я утверждаю, что одно совещание в неделю – там, где раньше не проводилось ни одного, – может стать хорошим началом для ликвидации тромбов в коммуникативных артериях. Может, даже началом новой эры – хотя сделать так, чтобы сотрудники думали и действовали как единое целое, и в то же время оживить корпоративную культуру – задача, требующая гораздо большего, чем несколько совещаний. И тут мы переходим к более интересным и даже увлекательным мерам…
Мы сделали это вместе
Еще одно обязательное условие существования новой, свободной от бункерного менталитета рабочей среды – все подразделения должны с самого начала принимать участие в разработке новых продуктов. С самого начала – значит с первых обсуждений концепции, а не тогда, когда продукт уже наполовину готов и внесение любых изменений будет дорогостоящим и трудно осуществимым. Одна из самых печальных фраз, какие только можно услышать в любой компании, это «Если бы они сказали нам об этом раньше…», когда абсолютно никаких уважительных причин для проваленной коммуникации нет.
Во всех компаниях Virgin мы прилагаем объединенные усилия, чтобы в разработке нового продукта участвовали все сотрудники, кто может внести ценный вклад. От создания чего-то столь простого, как новое меню для пассажиров высшего класса, до планировки фитнес-клуба сети Virgin Active мы просим совета у тех, кто будет работать «на передовой», у сотрудников, которые каждый день встречаются с клиентами. Нет смысла придумывать новое меню, если бригада бортпроводников скажет, что оно непрактично из-за технических ограничений бортовой кухни либо что в него входят блюда, от которых большинство пассажиров отказывались. А если архитектор не обсудит с опытными сотрудниками Virgin Active все тонкости работы спортзала, мы рискуем при открытии нового фитнес-центра услышать от них что-нибудь вроде «А где же нам хранить полотенца?». Кто-то мудрый однажды метко заметил: «Никаких проблем с квадратными колышками и круглыми дырками не было бы, если бы департамент колышков и департамент дырок был одним департаментом».
Разрушив стены бункеров, вы получаете множество положительных последствий. Работники станут со-трудниками, людьми, которые трудятся вместе, узнают о потребностях и приоритетах других подразделений и завязывают с ними контакты. Кроме того, инновационным идеям легче будет найти поддержку, а когда готовый продукт запустят в производство, гордость испытают все. В компании, использующей выгоды сотрудничества, классическое и неискреннее нытье обитателей бункеров «Как жаль, что они не спросили нашего мнения» сменится радостью от того, что «Мы разрабатывали этот продукт вместе, и все мы можем им гордиться». Это ситуация, в которой выигрывают действительно все – компания, персонал и, не будем забывать, потребитель.
Веселая часть постбункерного ренессанса заключается в том, что вы научитесь хорошо проводить время вместе. Как я писал в предыдущей главе, я по-прежнему верю в силу вечеринок, старых добрых праздников, когда все в компании отлично проводят время в неформальной обстановке, и нам не нужно ждать Рождества, чтобы устроить себе праздник. Собрать войска и всем вместе порадоваться жизни – самый надежный способ убедиться, что стены бункеров не отстроят заново. Если в компании любят спорт (а спорт любят все), это еще одна отличная возможность повеселиться всем вместе. Повыкручивайте немного руки вашему главному бухгалтеру – пусть отстегнет немного налички на футболки или куртки с логотипом компании.