Мой путь к мечте. Автобиография великого модельера

Хилфигер Томми

Наша первая коллекция не была точным попаданием.

Мы изготавливали товары на фабрике Милсан-миллз в Лебаноне, штат Пенсильвания, принадлежавшей Ларри Грину. В то время я считал его пожилым человеком, но в действительности ему было, вероятно, около пятидесяти. Ларри досконально знал трикотажный бизнес, поскольку в течение десятилетий выпускал эту продукцию; он научил меня разбираться в сортах и плотности трикотажного полотна и одежды. Фабрика производила большое количество мужских рубашек – в основном для гольфа. Мои модели должны быть приталенными и элегантными. Я хотел, чтобы у моих рубашек из трикотажа в резинку были кнопки, как на детской одежде, набивной рисунок и мягкое на ощупь полотно из Индии наподобие трикотажа от Michael Milea, который производили в Гонконге. Но когда мы принесли свои эскизы, консервативные

лекальщики в Милсан-миллз не понимали, как конструировать наши модели. Очень трудно было донести наши идеи, ведь они были опытными производителями настоящих мужских рубашек, а мы – молодые выскочки, которые не знали азов производственного процесса. Они не могли взять в толк, что мы придумали одежду для парней с волосами до плеч, которые носят бархатные клеши с посадкой на бедрах, блузы, сапоги из змеиной кожи на платформе с высокой пяткой и тусуются в клубе Max’s Kansas City. Как бы то ни было, Ларри Грин отнесся к нам по-отечески, и, полагаю, он думал, что у нас есть потенциал; но при очередной встрече, кажется, он бывал не слишком доволен.

К тому же нас преследовали производственные проблемы: не удавалось получить желаемое качество трикотажного полотна, а поставка тканей в клетку из Индии пришла с опозданием. Процесс протекал негладко. А в этом бизнесе все должно быть отлично отлажено. Нам хотелось разработать дизайн собственной коллекции и создать свой бренд. Команда Santa Cruz на деле оказалась кучкой сёрфингистов, которые курили много марихуаны и пили много пива. Кроме того, они, как и мы, нуждались в творческом контроле. Я остро чувствовал это. Вскоре стало ясно, что Santa Cruz Imports – это не подходящее место для нас. Когда у них возникли некоторые финансовые трудности, наши пути разошлись. Еще одна ступень и очередной поучительный опыт.

Затем Ларри Грин познакомил нас с Марвином Клейнманом, владельцем бренда спортивной одежды Brentwood Sportswear. Мы закупили у них партию пуловеров для People’s Place. Сол Надлер, их торговый агент в северной части штата Нью-Йорк, был крутым стариканом, который приходил в наши магазины со своими образцами товаров. Мы обычно корректировали модели из каталога Brentwood и выбирали ассортимент, который подходил именно нашим клиентам: свитера с северным оленем, выполненным в технике «интарсия», и другие модели, которые, по нашему мнению, сочетались бы с расклешенными от колена джинсами bells или flares. Покончив с делами, он приглашал нас на обед в Pierce’s или Moretti’s, лучшие рестораны в округе, рассказывал анекдоты и шутил. Мы считали его замечательным парнем.

С другим продавцом из Brentwood была другая история. В один прекрасный день он посмотрел на меня и сказал:

– У тебя круглые пятки?

Я не понял, о чем он спрашивает. Посмотрел вниз, на приподнятую пятку моих сапог из змеиной кожи в стиле английской рок-звезды.

– Что вы имеете в виду?

– Знаю, ты любишь девушек. Ты свингуешь в обе стороны? [50]

– Это не про меня, – ответил я.

– Всегда можно попробовать.

– TNT – до следующего раза [51] , – сказал я.

50

Сленг, означает «бисексуальность». – Примеч. пер.

51

Сленг – till next time.Примеч. пер.

– И что это значит? – спросил он.

– Спасибо, нет.

Мы с Ларри отправились на фабрику Brentwood в Филадельфии, где я показал свои эскизы. Времена меняются. Стиль хиппи, который правил в течение десяти лет, начал меркнуть, и я стал задумываться о клиенте, ориентированном на современную моду. Мне нужны были облегающие вещи – «скинни», толстые свитеры в морском стиле с застежкой-кнопками на плече, матросские брюки с высокой талией, футболки в полоску и армейские номера. Мой вкус развивался, и мне хотелось создавать такую одежду, которую сам готов носить и которую, по мнению моего партнера Ларри, мы могли бы продать.

Мои идеи встретили довольно прохладно. Производители, принадлежавшие к другому поколению, сказали нам:

– Мы не можем изменить концепцию Brentwood Sportswear – это уже сложившийся бизнес.

Поэтому я предложил:

– Почему бы нам не открыть наше собственное подразделение?

Марвин

Клейнман, совладелец компании, очень приятный и учтивый парень, согласился:

– Хорошо, давайте так и поступим.

Он позволил нам под своим брендом создать новую фирму.

Шел 1976 год. Люди начинали одеваться элегантнее, ходить на дискотеки, вести более изысканный образ жизни.

Чтобы охватить этих потенциальных клиентов, мы разработали амбициозную линию одежды. Мое второе имя – Джэйкоб, у Ларри – Алан. Так появилась марка Jacob Alan Sportswear.

В этот момент я мечтал о том, чтобы Jacob Alan могла конкурировать с Giorgio Armani и другими настоящими дизайнерскими компаниями, но быстро понял, насколько трудно этого добиться. Для того чтобы одежда была конкурентоспособной, ее нужно производить в Европе или Азии, а мы изготавливали нашу одежду на внутреннем рынке. Американские фабрики не могли привнести в одежду модные детали, которые я хотел акцентировать: многие из них не имели соответствующего оснащения, другие избегали подобных заказов из-за увеличения объема ручной работы. В то время американские производители в первую очередь изготавливали товары массового спроса для таких предприятий, как JCPenney и Sears. Я добивался лучшего качества строчки, более эффективных способов создания складки на брюках. Стремился использовать европейские ткани и выпускать прекрасные трикотажные изделия из кашемира, шелка и льна. В то время их могли изготовить только на европейских или азиатских фабриках, потому что только там имелся доступ к сырью и соответствующий опыт. Мне пришлось бы импортировать сырье в Соединенные Штаты, а затем прочесать страну в поисках специалистов, способных конструировать такую одежду.

Мы нашли подходящие фабрики в штатах Нью-Йорк и Пенсильвания, и бренд Jacob Alan приготовился взять хороший старт. Наша линия в основном состояла из свитеров, нескольких моделей брюк и пары фасонов футболок. Универмаг B. Altman & Co. проявил благосклонность и предоставил мне витрины на Пятой авеню и целый отдел. Магазин B. Altman запустил бренд Jacob Alan, и мы стартовали, желая набрать скорость.

Я был словно губка. Каждый раз, приходя на фабрику или в магазин, хотел впитать в себя как можно больше, потому что знал: это далеко не последняя остановка на моем пути. Мы продавали нашу линию одежды в универмаг Wanamaker’s в Филадельфии и в несколько других по всей стране. Я позвонил Джину Прессману, и мне удалось протолкнуть наши вещи в Barneys. Мы разработали вторую линию, и она тоже была распродана. Тем не менее бренду Jacob Alan нужно наращивать объем продаж, чтобы выжить, и мы нуждались в продавцах, которые могли бы действительно достучаться до всех ведущих магазинов. Это требовало от нас опыта и связей, которые было не так легко заполучить паре парней из Элмайры.

Мы лоббировали компанию Brentwood, чтобы найти отличных продавцов, и они наняли Пита Маркоу из универмага McRae на юге Штатов, человека с огромным пакетом контактов. Одно из великих разочарований моей молодости случилось в 1976 году, когда Пит взял Ларри и меня в поездку и познакомил нас с южными универмагами. Джексон, штат Миссисипи; Бирмингем, штат Алабама; Нэшвилл. Я предлагал свои образцы каждому покупателю. Иногда мы получали заказы; иногда слышали в ответ: «Ну, я подумаю».

Раньше мне не приходилось бывать на юге, и я был сражен наповал. Директора магазинов оказались очень жесткими и косными, слишком «южными»; они сполна отвечали моим предвзятым представлениям. И они не совсем понимали эту моду. Она не была для них достаточно консервативной, как и я сам.

Продажи росли, но нам ясно давали понять, что линия Jacob Alan не имеет широкого круга покупателей. Кроме того, наши отношения с компанией Brentwood были далеко не идеальными. Хотя у нас имелся собственный лейбл, однако существовали правила и нормы, которые я находил слишком традиционными и устаревшими. Мне требовалась не обремененная громоздкой структурой среда, где я мог устанавливать собственные правила. Например, время на освоение новинок. Мы должны были представить модели в июле, а образцы увидеть не раньше января. Я думал: «К тому времени, как наступит январь, эта модель уже устареет!» Мне хотелось мгновенного удовлетворения: представить модель, на следующий день увидеть опытный образец и отправить его в магазин через две недели (кстати сказать, благодаря именно такому подходу сегодня успешно работают Zara, H&M и Topshop). Я понял, что все упирается в скорость выхода товара на рынок. Так было в то время, так обстоит дело и сейчас.