Мозг Фирмы
Шрифт:
Последнее замечание о системе 3 касается наличия фильтра восходящей информации, который моделирует ретикулярную формацию системы головного мозга. Дополнительные каналы связи, питающие алгедоническую систему, ясно видны на рис.32, а цель этой системы подробно объяснялась раньше. Мы к ней еще вернемся когда коснемся алгедонода в системе 5.
Подготовка информации для передачи наверх на третьем уровне фактически является делом ее фильтрования. Должны быть установлены статистические критерии, позволяющие любую восходящую алгедоническую информацию на вертикальной оси не только просто воспринимать гомеостазом комплекса P - Q - R - S при выполнении его собственных функций, поскольку иначе она потеряется в подразделении Р как идущее наверх свидетельство прежде всего эффективности функционирования гомеостаза,
Замечания о проблемах взаимодействия систем
Очевидно наличие трех видов взаимодействий между тремя системами, которые до сих пор рассматривались. Систематическое взаимодействие между системами 2 и 3 не представляет особой проблемы, поскольку каждая управляется тем же управляющим — директоратом текущей деятельности корпорации. Однако система 1 управляется главными управляющими автономных подразделений, которые им принципиально подотчетны. Они согласны участвовать в разработке политики корпорации, что накладывает отпечаток на их действия, направленные вниз по центральной командной оси. Но их реакция на другие "вмешательства", на взаимодействие между их системой 1 и системами 2 и 3 всей корпорации может сильно различаться.
Именно в этом главная загвоздка: это — покрытая сединами древняя проблема центрального управления, записанная в новой форме. Давайте, однако, проясним ее сразу: это препятствие присуще любой большой организации — не мы его изобрели. Все, что доказали кибернетические модели, свелось к тому, чтобы показать природу этого препятствия. В нем, по-видимому, два компонента.
Во-первых, взаимодействие систем 1 и 2 . Оно связано с признанием существования других автономных подразделений, кроме своего собственного, и равных с ним прав. Особенно право других, которое я не должен отвергать независимо от чистоты моих мотивов. Во-вторых, взаимодействие систем 1 и 3. Оно связано с признанием того, что мое автономное подразделение является частью всей корпорации и у него тоже есть свои права. Особенно, как бы ни было это печально, право ограничивать и при необходимости даже ликвидировать автономность подразделения. Первое относится к сотрудничеству между подразделениями, второе — к корпоративному синергизму.
Эта проблема не исчезла с кибернетикой. И ее нельзя разрешить криком. Но есть ее временное решение: заявить напрямик, что подразделения в конечном счете не автономны и что вся фирма полностью централизована. В таком случае те руководители, которые не способны переварить такой приговор, должны сами уволиться, после чего монолитная фирма спокойно заработает. Но такая мера не результативна; вся книга посвящена тому, чтобы показать, что она не может сработать. Маятник будет продолжать раскачиваться. Есть и другое готовое решение — решительно заявить, что фирма полностью децентрализована. Тогда уволятся те, кто работал в центре синергизации ее политики, поскольку увидят, что их дело подорвано, но некоторое время фрагментарная фирма поработает. Однако и этот рецепт не годится. Он не может сработать. Либо маятник должен снова раскачиваться, либо вследствие серии потрясений корпорация развалится на части.
В отсутствие здравого смысла у этой проблемы нет решения. Можно с большим сожалением заметить, что стремления к общему сотрудничеству становятся все меньше и меньше по мере подъема человека по служебной лестнице организации (по нескрываемым физиологическим причинам). Кибернетика вскрыла эту проблему и показала ее место. Кибернетика высветила ее, указав естественные пути ее разрешения. Кибернетика создала достаточно богатый и понятный язык, позволяющий обсуждать эту проблему, не горячась.
Есть люди (неизвестные скромному человеку), которые находят большое удовольствие в том, чтобы сражаться, ничем не стесняясь, за свои амбиции.
Глава 13
Обстановка принятия решений — система 4
Замечания о смысле системы 4
Мы установили наличие трехуровневой автономной
Однако есть и другой главный компонент вводимой информации для подготовки решения на высшем уровне — информация о состоянии окружающей среды, созданной внешним миром, об общей обстановке, окружающей организм, т. е. фирму. Все эти показатели, поступающие непосредственно из внешнего мира, собираются системой 4 и тоже направляются в систему 5.
Эти замечания — просто комментарий к элементарномумеханизму, описывающему деятельность системы 4 (см. рис. 27) Поишло время объяснить ее подробнее. Как и в случае систем нижнего уровня, этого нельзя сделать простым расширением прямоугольника, обозначающего систему 4, и более пристальным его рассмотрением. Мы уже установили, во-первых, его главные характеристики а во-вторых, способ, которым производится все многообразие переключении от имени более высокого руководства, которому служит эта система. Предметом настоящей главы является один из возможных подходов к объяснению работы этого крупнейшего переключателя Однако для начала в рамках системы 5 уясним, что же нужно сделать для разработки системы 4.
Прежде всего отметим замену плоского изображения системы 5 на рис. 27 трехмерным зображением. Вся поднимающаяся снизу информация, собираемая и переключаемая истемой 4, регистрируется сенсориумом, а идущая вниз информация вырабатывается моторным центром коры головного мозга.
Все это напоминает мозг, и здесь стоит вернуться к рис 7 при рассмотрении которого мы впервые встречались с понятием анастомотик ретикулум. Видно, что как сенсорное, так и моторное представления о реальном мире в системе 5 создаются деятельностью системы 4, а смысл произвольно очерченной фигуры, дважды воспроизведенной в организационной схеме, именно в том, что она представляет нерегулярность внешнего мира. Если бы такого представления не было, то организм пребывал бы в состоянии галлюцинаций Его оценка внешнего мира и оценка степени соответствия его деиствии во внешнем мире должны в значительной мере совпадать. Иначе организм "сойдет с ума". На рис. 33 представлены расширенный вариант схемы системы 4 — директората развития фирмы — и ее связи с системой 3 Однако система 5 теперь изображена иначе: как она видится со стороны системы 4.
Заметим далее, что природа соединений между сенсорной и моторной половинами мозга сохранена такой, какой она была поел ставлена на рис. 25 и 26. К настоящему моменту описание централь-ной командной оси завершено. Мы замкнули гомеостатическую цепь между восприятием и действием, между аффектом и эффектом. Здесь, на самом верхнем организационном уровне, осуществляется последняя попытка фирмы заявить, что ее деятельность вытекает из того, что она "знает", и что обе половины ее гомеостаза вместе образуют механизм выживания во внешнем мире, суть которого от понимает" и с которым взаимодействует.
Это обстоятельство верно освещает процесс эффективного планирования работы корпорации. Система 5 с помощью системы 4 все время пытается привести в соответствие ее выходные данные с сами ми последними данными на входе и, конечно, с прогнозом перемен который способен ей предоставить сенсориум путем быстрого их моделирования (называемого предвидением) в других частях головного мозга. Но это — тема нашей следующей главы, где будут обсуждаться тонкости поведения системы 5. Однако здесь необходимо напомнить, что план корпорации должен непрерывно пересматриваться, поскольку если он не пересматривается постоянно, то нельзя достичь ее здорового состояния — баланса между внешним миром и представлением фирмы о нем.