Мышление лидера

Издано с разрешения Levine Greenberg Rostan Literary Agency и литературного агентства Synopsis Literary Agency

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

История гостиничной сети Marriott начиналась в Вашингтоне в 1927 году с дешевой пивной на девять столиков, где в зимние холода в меню включали горячую пищу. Позже бизнес вырос до отеля, а затем стал крупнейшей в мире сетью гостиниц. Спустя несколько лет после того, как Джон Уиллард Марриотт вместе со своей женой Элис основал

предприятие, в стране разразилась Великая депрессия, из-за которой все американские компании и их сотрудники оказались в чрезвычайно сложной ситуации. И как же отреагировали на это Джон Уилард и Элис? Они наняли врача, чтобы обеспечить персонал качественным медицинским обслуживанием. Зачем? Ну, они, конечно, заботились о людях, но еще они хотели иметь надежную, здоровую и благополучную рабочую силу, не без оснований полагая, что, если у сотрудников будет доступ к услугам хороших врачей, они будут превосходно обслуживать клиентов – именно качественный сервис владельцы сети всегда стремились предлагать постояльцам.

Внимание к людям всегда было и остается краеугольным камнем нашего успеха. Мы свято верим, что, если на должном уровне позаботимся о сотрудниках, они позаботятся о клиентах, а бизнес позаботится о себе сам. Даже после терактов 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке, когда заполняемость в гостиницах снизилась с 75 до 5 процентов – наши отели стояли без гостей, но были полностью укомплектованы персоналом, – приоритетом компании оставались сотрудники. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, мы проводили образовательные программы, не отменяли медицинские страховки и вообще делали все возможное, чтобы преодолеть кризис с минимальными негативными последствиями для людей.

В таком бизнесе, как наш – впрочем, как, я думаю, и в любой другой отрасли, – невозможно добиться успеха, если люди не увлечены своим делом, если работа не приносит им удовольствия и даже счастья. Мы стремимся создать среду, в которой признается и ценится уникальный вклад каждого сотрудника. Marriott из года в год называют работодателем, которого выбирают работники, и я считаю это результатом всех наших усилий.

Формирование культуры «люди на первом месте» начинается с лидерства. Лидеры должны служить примером такого отношения к людям. Они должны поступать так сами, взаимодействуя с людьми, и мотивировать тех, кем руководят, так, чтобы люди всегда чувствовали, что их видят, слышат и ценят.

В своей книге Расмус Хугард и Жаклин Картер описывают прямой путь к созданию организаций, в центре которых стоят интересы человека. Авторы призывают и самих лидеров быть прежде всего людьми, то есть поступать осознанно, альтруистично и сострадательно, и одновременно развивать в себе качества, которые способствуют созданию атмосферы вовлеченности, самореализации и смысла, поскольку именно эти факторы влияют на успех в бизнесе.

Если мы, лидеры, действуем осознанно, то лучше понимаем, что действительно важно для наших людей. Мы должны уделять людям достаточно времени, быть внимательными и заинтересованными. Конечно, это не всегда просто, но я на собственном опыте узнал, насколько велика бывает разница, когда ты это делаешь и когда нет. Я могу влиять на людей только в том случае, если веду себя именно так.

Когда мы, лидеры, проявляем альтруизм, принимая во внимание общую картину мира, а не руководствуемся эгоистичными побуждениями, мы, по сути, моделируем культуру роста, развития и обучения. Например, Билл Марриотт, наш председатель совета директоров, даже сейчас, в свои восемьдесят с лишним, высоко держит планку лидерства. Он всегда старается увидеть ситуацию глазами других людей, а не слепо следует своим убеждениям и идеям.

Если мы, лидеры, сострадательны, люди чувствуют поддержку. Как очень ясно показано в книге, сострадательность – это вовсе не мягкость или сентиментальность. Это конкретность и практичность. Это способность делать правильные вещи, например организовать медицинское обслуживание персонала во время Великой депрессии. А если действительно заботиться о сотрудниках, они, в свою очередь, будут по-настоящему заботиться о клиентах, и тогда бизнес позаботится сам о себе.

Принципы, рассмотренные в этой книге, во многих отношениях противоречат тому, как сегодня работает большинство компаний. Она вдохновляет меня и дает ценные идеи о дальнейшем развитии нашей культуры; она мотивирует меня и впредь ставить людей на первое место. И я абсолютно убежден, что все лидеры и все организации извлекут огромную пользу, если прислушаются к рекомендациям ее авторов.

Арне Соренсон, президент и СЕО [1] Marriott International

Летом 2015 года Пьер Нантерм, СЕО Accenture, объявил, что эта глобальная компания, предоставляющая высококлассные профессиональные услуги, намерена полностью пересмотреть систему управления эффективностью. Accenture обнаружила, что ее система демотивирует сотрудников, хотя несколько десятилетий она хорошо выполняла свою функцию. Глобальная рабочая сила изменилась. Сотрудники компании – скорее всего, как и ваши – больше не желали, чтобы их приравнивали к безликим показателям на шкале оценки интенсивности труда.

В наши дни люди все чаще стремятся к обретению смысла и взаимосвязанности с другими людьми, к подлинному счастью; они хотят вносить вклад в развитие нашего мира. Нантерм и его лидерская команда поняли, что для того, чтобы соответствовать новым условиям и активнее вовлекать 425 тысяч сотрудников компании в рабочий процесс, Accenture нужен другой, более эффективный подход к лидерству. В частности, нужно мотивировать людей не внешними, а внутренними стимулами.

И, надо сказать, Accenture в этом не исключение. Масштабное движение в этом направлении наблюдается в управленческих кабинетах тысяч прогрессивных организаций, в том числе Marriott, Starbucks и LinkedIn. Их лидеры сегодня задают себе вопрос: как сделать лидерство более человечным и создать социально ориентированную культуру, в которой и сотрудники, и лидеры более полно реализовывают свой потенциал и больше вовлечены в работу?

Всеми людьми движет главная человеческая потребность – быть счастливым, а это значит заниматься полезной и осмысленной деятельностью, быть связанным с другими людьми, а также вносить позитивный вклад в развитие общества. Все это нужно человеку и дома, и на работе. Но одно дело – понимать это, и совсем другое – действовать исходя из этого. Обращение к внутренней мотивации людей требует такого подхода к лидерству, который способствует осуществлению этих важных желаний. Сегодня передовые организации осознают эту необходимость и нацеливаются на изменение подхода. По словам Хавьера Пладевалла, СЕО испанского подразделения Audi Volkswagen, «современное лидерство требует от нас разучиться быть менеджерами и опять научиться быть людьми» [2] .

Эта книга предлагает конкретный способ выполнения этой задачи. В ней рассказывается, как лидеры могут разблокировать внутреннюю мотивацию, собственную, сотрудников и организаций, создать культуру, в центре которой стоит человек, и в конечном счете достичь выдающихся результатов.

Насколько важна эта идея? Чтобы это оценить, изложим факты: как показал опрос, проведенный в 2016 году McKinsey & Company, из более 52 тысяч опрошенных менеджеров 86 процентов оценили себя как вдохновляющих лидеров и хороший пример для подражания [3] . Однако, к сожалению, их оценка резко отличается от того, как их воспринимают сотрудники. Другой опрос, проведенный в том же 2016 году компанией Gallup, показал, что 82 процента сотрудников считают, что лидеры их совсем не вдохновляют. Это же исследование выявило, что всего 13 процентов сотрудников в разных странах высоко мотивированы и искренне заинтересованы работой, а 24 процента совершенно оторваны от коллектива и рабочего процесса [4] .