Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

Замышляев Олег

К сожалению, ошибки в этом процессе практически неизбежны. Очень часто средства, которые мы готовы использовать при инициации изменений, не соответствуют результату, который мы хотим получить. Мы будем говорить в первую очередь о человеческом факторе, потому что изменение работы сотрудников – чрезвычайно сложный и травматичный процесс, когда действия коллектива являются одновременно и ресурсом, и результатом процесса перемен.

Что вы найдете в этой части книги?

Во-первых, мы поговорим о выборе изменений. Как понять, что изменения назрели, и как выбрать те, которые нужны именно в данный момент. На самом деле этот

шаг, пожалуй, самый важный в обеспечении эффективности внедрения перемен. Все потому, что, отказываясь на раннем этапе от нежизнеспособных и неважных идей, мы повышаем вероятность выживаемости и успешности тех изменений, в которые мы инвестируем.

Во-вторых, мы обсудим методы создания образа изменений, что тоже повышает вероятность их выживаемости. Об этом мы поговорим позднее, но конкретность внедряемых перемен сильно влияет на их успешность. Особое внимание мы уделим прототипированию изменений – инструменту, который, к сожалению, используют не так часто и в результате не получают от него максимальной пользы.

В-третьих, мы поговорим о том, как работать с сотрудниками во время изменений. Как им сообщать об изменениях, как их вовлекать и как преодолевать их сопротивление. Я уже говорил ранее: изменения очень сильно зависят от людей, которые их разрабатывают и внедряют, поэтому невероятно важно грамотно работать с людьми, чтобы повысить шансы на успех внедряемых перемен.

Наконец, мы завершим эту часть обсуждением того, как поддержать перемены до самого их завершения, чтобы и начать, и завершить этот процесс достойно и с максимальным успехом.

Эта глава построена на многолетнем опыте внедрения и сопровождения изменений во многих российских и иностранных компаниях, а значит, мы сможем подкреплять все теоретические советы практическими кейсами. Да, они будут анонимными, но, поверьте, реальными. Я уверен, что кейсы помогут каждому, кто читает эту книгу, понять, что не одни вы сталкиваетесь со сложностями. И если у других получилось их преодолеть, то получится и у вас.

Глава 1

Откуда приходят изменения

Что вы найдете в этой главе?

? 3 основных источника изменений:

топ-менеджмент, сотрудники, консультанты

? 3 типа изменений:

антикризисные, догоняющие и опережающие

? 2 метода внедрения изменений:

от цели перемен и от конкретных изменений

Когда мы говорим об изменениях, в первую очередь надо понимать, откуда они в целом берутся. Существует множество источников, откуда могут прийти идеи об изменениях, и все они имеют свои особенности. Важно понимать, откуда они происходят и какую природу имеют, чтобы уже на старте осознать часто встречающиеся риски и заложить их разрешение в программу внедрения изменений.

Источники изменений

Первым делом я хочу систематизировать источники изменений, так как они несут разные риски, с которыми необходимо разобраться, прежде чем принимать решение о принятии в работу идеи для перемен.

Первый источник изменений – собственник или топ-команда. Как правило, именно руководящее звено загорается какой-то идеей и может весьма серьезно формировать изменения. В зависимости от

типа личности таких инициаторов их мотивация что-то внедрять может быть напрямую связана с инновационностью и яркостью новой идеи.

Плюс таких изменений – серьезная заинтересованность лиц, принимающих решения, а значит – высокая вероятность получить необходимые ресурсы для внедрения перемен. Кроме того, есть более высокая вероятность, что предложенные изменения будут влиять на результаты работы компании, так как вовлеченность топ-команды в финансовые результаты компании куда выше, чем у обычных сотрудников, из-за системы мотивации и премирования.

Однако в таких изменениях есть существенный риск – оторванность идей от реальности. Идея может быть интересной и инновационной, может легко захватить инициаторов, но на практике не будет работать или, по крайней мере, не будет работать так, как планировалось. Кроме того, возникает риск жесткого отношения к изменениям, когда они реализуются через нажим, а не вовлечение (подробнее об этом в главе 7), а значит, сотрудники, внедряющие изменения, могут сопротивляться и саботировать эти перемены.

Поэтому, несмотря на высокую вовлеченность топ-менеджеров в такого рода изменения, важно проверять перемены на реалистичность и устойчивость, с одной стороны, и объяснять их необходимость – с другой. В противном случае есть риск гонки за инновациями, которые неприменимы на практике и не дадут ожидаемого результата.

Второй источник изменений – сотрудники компании. Такие изменения могут быть вызваны рядом причин:

? желанием или необходимостью упростить процесс работы;

? желанием повлиять на личные KPI или KPI подразделения;

? насмотренностью на индустриальные новинки;

? идеями со стороны поставщиков или клиентов.

Плюс таких изменений – они, как правило, куда более прагматичные и реалистичные, так как базируются на ограниченной зоне влияния инициаторов. Сотрудники фокусируются на том, на что могут повлиять, и на том, что хорошо понимают, поэтому такие идеи, вероятнее всего, будут иметь прототип или реальный пример успешной реализации подобных изменений.

С другой стороны, эти перемены не всегда будут основаны на экономическом эффекте, особенно если они вызваны желанием сотрудников упростить себе работу. Кроме того, из-за ограниченного уровня влияния для изменений может банально не хватить административного ресурса. Наконец, эти изменения могут противоречить общей стратегии компании или работе другого подразделения, так как предложены сотрудниками на локальном уровне.

Поэтому, несмотря на высокую степень реалистичности идей, их надо проверять на экономическую целесообразность и на соответствие портфелю проектов и текущим бизнес-процессам в компании. В противном случае есть риск каннибализации эффектов от разных инициатив и просто рассинхрона действий разных подразделений. А это увеличит уровень сопротивления и снизит вероятность приживаемости изменений в долгосрочной перспективе.

Третий источник изменений – внешняя экспертиза, в частности консультанты. Такие изменения, как правило, уже были опробованы кем-то другим, например в смежной индустрии или в другой стране, если у консультантов есть доступ к мировой практике.

Плюсы таких изменений – они имеют опыт успешной реализации, а консультанты, скорее всего, уже принимали участие во внедрении подобных изменений на практике. Кроме того, консультанты могут дать прямой доступ к успешным кейсам, например организовать референс-визит или созвон с командой, которая изменения внедряла.