Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь
Шрифт:
С другой стороны, такой метод внедрения потребует куда больше времени на разработку и прототипирование, так как не имеет однозначного ответа на вопрос: «А что конкретно делать?» Кроме того, подобные изменения, как правило, более ресурсоемкие, так как должны привести к весьма существенным сдвигам в работе организации.
Как видите, перемены бывают разных мастей и требуют осознанного и заботливого отношения к себе. Зная эти особенности, мы можем предусмотреть проверки, которые повысят вероятность успешности этих изменений и снизят препятствия на пути к реализации перемен.
В следующих главах я расскажу о том, как выбирать из этих
Чек-лист: Источники изменений
Глава 2
Как выбрать изменения
Что вы найдете в этой главе?
? Конкретность и неотвратимость как показатели, которые определяют успешность изменений
? Матрица перемен – классификация перемен по критериям конкретности и неотвратимости
? Как отсечь безнадежные изменения
Как я уже говорил, для того чтобы увеличить успешность внедряемых изменений, нам важно отсечь самые нежизнеспособные идеи как можно раньше. Чтобы это сделать, надо выработать критерии, которые помогут сделать оценку жизнеспособности идей и проектов перемен.
Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:
? I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»
? S (Specificity) – конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»
Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно. Для простоты я предлагаю выделить четыре основных типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:
1. Угнетающие изменения.
2. Игрушечные изменения.
3. Иллюзорные изменения.
4. Реальные изменения.
Угнетающие изменения
Представьте себе ситуацию. Вы – руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.
Одним прекрасным морозным утром сразу после Нового года вы приходите в свой офис, наливаете себе кофе и вдруг замечаете, что атмосфера вокруг и эмоции коллег как-то отличаются от обычных. Еще не зная, что случилось, вы проходите на свое рабочее место, открываете компьютер и читаете в новостях, даже не на корпоративном портале, просто в новостях, что вчера вашу компанию поглотил конкурент, гораздо более сильный и гораздо более агрессивный.
Что
Вы попали в ситуацию угнетающих изменений.
УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: НИЗКИЙ
УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ
В такой ситуации сотрудники четко осознают, что изменения неизбежны. Но при этом не понимают, что конкретно, когда и каким образом им придется делать в связи с изменениями. Эта неопределенность создает дополнительный стресс, тем более когда неотвратимость высока и люди понимают, что изменений не избежать.
Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – необходимость получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.
Именно поэтому в ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры. Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и, если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.
Что с этим делать? Самое важное, что должны сделать лидеры изменений, – повысить уровень конкретики. И сделать это необходимо как можно быстрее. Безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности, а наиболее ценные сотрудники начнут «смотреть на сторону», лишь бы покинуть ситуацию неопределенности.
Игрушечные изменения
Представим кейс: небольшая компания, работающая в области делового туризма. Вы – один из заместителей директора.
Директор, он же собственник, только что вернулся из длительного отпуска. Загорелый и довольный, он собирает вас вечером на неожиданное собрание. Когда он, опоздав на полчаса, входит в аудиторию, вы с коллегами видите, что он несет в руке какую-то книжку, в которую вставлено огромное количество закладок. Книга вся потрепана, и он явно много ее читал.
Он тут же сообщает, что в аэропорту на пересадке купил прекрасную книжку «Как переделать ваш бизнес всего за 15 минут в день», он полон новых идей по быстрому совершенствованию вашей компании. Он бегает по комнате, читает цитаты, смеется, буквально залезает с ногами на стол от возбуждения, для того чтобы вас впечатлить.
Через некоторое время он утомляется и говорит: «Ну вы все это изучите, и чтобы с завтрашнего дня все было именно так». Красиво бросает книжку на стол и покидает зал. Вы с коллегами переглядываетесь: ровно год назад было то же самое, только обложка у книги была не красная, а синяя, а два года назад была еще книжка с зеленой обложкой. И тоже ничего конкретного не было сделано.