Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Крышкин Олег

• Нужно искать самый эффективный формат отчета – самый лучший формат будет у следующего отчета. Практика не приводит к совершенству, только совершенная практика приводит к совершенству [19] . Основное затруднение представляет то, что многие пользователи отчета не знают, что именно им нужно или больше подходит. В этом случае можно воспользоваться мудростью Стива Джобса, который говорил: «Часто люди не знают, чего хотят, пока им это не покажешь». При случае стоит подгрузить пользователя отчета по поводу полезности и целесообразности именно такого формата отчета. Однако необходимо понимать, что любой формат рано или поздно приедается. По этой причине и для поддержания интереса к отчетам внутреннему аудитору необходимо экспериментировать

со структурой и форматом отчета.

19

Автор этих слов – Винс Ломбарди (1913–1970), знаменитый тренер по американскому футболу.

После написания отчета

• Размер имеет значение, но:

а) количество пунктов, чувство тяжести от документа в руке способствуют приливу гордости, но намного больший эффект на пользователей окажет расчет экономического эффекта. В большинстве случаев решающее значение имеет все-таки качество отчета, а не его размер;

б) на практике размер отчета часто обратно пропорционален вероятности адекватного исполнения приведенных в нем рекомендаций. Большинство отчетов так или иначе подвигают на перемены. Однако подавляющее большинство людей сопротивляются переменам, в разной степени, но все-таки сопротивляются. Поэтому чем меньше будет предложено перемен тем проще будет их реализовать на практике. Тем более если авторитет ПВА пока еще скромен.

• Неисполнение плана мероприятий означает фатальную дискредитацию внутреннего аудита в компании – репутация зарабатывается годами, а теряется за мгновения. Отчет – это только начало. Процесс разработки и, тем более, исполнения плана мероприятий часто задача намного более нетривиальная.

• Следите за знаками. Например, один из ключевых показателей востребованности работы ПВА – пользователи в активном ожидании отчета ПВА (вопросы о статусе, привязка ряда будущих управленческих решений к результатам отчета, руководство компании идет на выделение дополнительных ресурсов и т. д.). Часто только такие знаки и могут служить обратной связью в отношении полезности отчета ПВА. Обратная связь крайне важна для повышения качества отчетов.

• Ищите возможность для получения обратной связи по отчету. В первую очередь это касается обратной связи от представителей объекта аудита. По сути, перед отправкой отчета пользователям он должен пройти как минимум одно рассмотрение у представителей объекта аудита. В первую очередь это необходимо для обеспечения контроля качества отчета, т. к. представители объекта аудита заинтересованы в минимизации отраженного в нем негатива. С технической точки зрения до получения такой обратной связи отчет правильнее называть проектом отчета, после получения и внесения необходимых корректировок – финальным отчетом.

Глава 12.

Формирование плана мероприятий. Мониторинг исполнения плана мероприятий

В отчете внутренний аудитор описывает недостатки и предлагает подходы к их устранению. Подходы обычно описываются в разделе «Рекомендации». В зависимости от уровня профессиональной подготовки аудитора рекомендации могут быть как весьма детальными и практичными (например, детальное описание процедуры), так и весьма абстрактными (например, шедевры из серии «усилить контроль…» или «повысить исполнительскую дисциплину…»). Правильный внутренний аудитор должен прилагать максимум усилий для минимизации абстракций. Правильные рекомендации не только отвечают на вопрос «что?», но и содержат ответ на вопрос «как?». Для формирования правильных рекомендаций внутренний аудитор обычно проводит множество обсуждений вариантов устранения недостатков как во время работы в поле, так и в процессе формирования отчета (до момента формирования финального отчета). Таким образом, в разделе «Рекомендации» внутренний аудитор указывает свою позицию по управлению теми или иными недостатками, которая в той или иной степени согласована с позициями прочих заинтересованных сторон (в первую очередь с руководством объекта аудита).

В большинстве случаев количество и содержание рекомендаций в отчете отличаются от количества и содержания рекомендаций в плане мероприятий. Основная причина расхождений

в том, что в силу различных причин не все рекомендации внутреннего аудитора попадают в план мероприятий. В условиях российской школы менеджмента ситуация с планом мероприятий превращается в парадокс. С одной стороны, в соответствии с международными стандартами внутреннего аудита именно менеджмент объекта аудита несет ответственность за управление рисками, внутренний аудит лишь помогает в организации или улучшении процессов управления рисками. В крайнем случае менеджмент может вообще ничего не делать, а просто, как говорится, принять на себя риск. С другой стороны, если российскому менеджменту дать право самому определять, что делать, а что нет, в большинстве случае в числе последнего окажутся рекомендации аудитора. В связи с этим в российских условиях наиболее правильным представляется подход, когда внутренний аудит при формировании плана мероприятий действует более декларативно и самостоятельно, чем это предписывается международными стандартами. Декларативность в основном проявляется в принуждении к включению рекомендаций в план мероприятий, в том числе при административной поддержке высшего руководства и/или пользователей отчета. Самостоятельность в целом проявляется в том, что ряд мероприятий внутренним аудиторам лучше выполнять самостоятельно при участии представителей объекта аудита, чем полагаться исключительно на сотрудников объекта аудита.

Разумеется, в ряде случаев количество и содержание рекомендаций в отчете отличаются от количества и содержания рекомендаций в плане мероприятий по следующим вполне легитимным причинам:

• Низкий уровень развития управленческих технологий. Попросту говоря, рекомендации внутреннего аудита могут опережать время. Например, сложно реализовать проект по внедрению процесса управления рисками, если в компании никто до этого даже и не задумывался об этом.

• Отсутствие ресурсов на внесение существенных изменений. Компания может осознавать необходимость изменений, однако не может осуществить их из-за отсутствия необходимых сотрудников, свободных денежных средств и т. д. Особенно это касается изменений, имеющих отсроченный экономический эффект (например, разработка новых видов продукции), а также изменений, имеющих косвенный экономический эффект (например, внедрение ERP-систем).

• Отсутствие опыта внесения изменений в систему управления. Многие компании не меняются не потому, что не хотят, а потому, что не могут решиться на значительные изменения. В этой ситуации аудитору имеет смысл активно участвовать в реализации проектов по внедрению своих рекомендаций, иначе они так и останутся на бумаге.

Однако в наш век повышенной неопределенности способность проводить своевременные и эффективные изменения является одним из ключевых конкурентных преимуществ.

Процедура формирования плана мероприятий

Как уже говорилось, формирование плана мероприятий необходимо начинать с первого дня проекта. В первую очередь это связано с тем, что ряд проблем может не иметь простых решений и для их проработки требуется время и дополнительная информация. В процессе формирования плана мероприятий необходимо определиться в отношении следующих ключевых вопросов:

• подход к формированию плана;

• структура и содержание разделов плана;

• определение ответственных за выполнение мероприятия;

• определение даты выполнения мероприятия;

• согласование плана.

Подход к формированию плана. В целом при формировании плана мероприятий возможны три ключевых подхода.

• Внутренний аудит формирует план самостоятельно. Такой подход встречается довольно редко, т. к. для его использования необходимы существенные полномочия и административная поддержка. Его ключевое преимущество, декларативность, является одновременно и существенным недостатком – любое принуждение приводит к сопротивлению и саботажу. Однако этот подход обеспечивает высокую оперативность принятия решений, что может быть весьма критично в ряде ситуаций. Также при использовании такого подхода очень важно разбираться в той сфере, где планируются изменения. Ведь в случае неудачи ответственность во многом будет возложена на внутренний аудит.