Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы
Шрифт:
Нередко обсуждение плана мероприятий приводит к необходимости дополнительных уточнений и анализа. Таким образом, аудитор должен быть готов к тому, что проект не всегда заканчивается после написания финального отчета. При наличии существенных расхождений внутренний аудит должен приложить максимум усилий для доказательства большей полезности своей позиции. В моей практике бывали случаи, когда план мероприятий согласовывался в два-три месяца и при этом проводилось дополнительное уточняющее тестирование. Кроме того, обсуждения могут выходить за рамки объекта аудита, особенно в случае, как говорится, непримиримых разногласий по плану. В такой ситуации требуется привлечение третьей стороны в качестве третейского судьи. Обычно в этой роли выступают вышестоящие пользователи отчета внутреннего аудита, вплоть до совета директоров.
При согласовании необходимо придерживаться
Процедура мониторинга
Основной целью мониторинга является оценка полноты, правильности и своевременности выполнения плана мероприятий. Исходя из этого, если план мероприятий отсутствует, то отсутствуют и основания для проведения мониторинга. Во многих случаях трудозатраты на проведение мониторинга и внесение изменений и дополнений в план мероприятий сопоставимы как минимум с трудозатратами на проведение проекта, по результатам которого сформирован исходный план мероприятий. По мере увеличения количества завершенных проектов объем мониторинга и сопутствующих процедур только возрастает. В сложных условиях (низкая исполнительская дисциплина, ограниченность ресурсов, низкий уровень корпоративной культуры, объемные планы мероприятий и т. д.) теоретически может сложиться ситуация, когда у ПВА все рабочее время будет уходить только на мониторинг. Однако на практике такое маловероятно, хотя вероятность приблизиться к такой ситуации всегда имеется. В любом случае мониторинг и сопутствующие процедуры со временем могут начать отнимать существенную часть ресурсов ПВА. В процессе мониторинга необходимо определиться в отношении следующих ключевых вопросов:
• подход к проведению мониторинга;
• определение периодичности проведения мониторинга;
• нюансы проведения мониторинга;
• результаты мониторинга и план последующих действий.
Подход к проведению мониторинга. При проведении мониторинга используются три основных подхода:
• Проверка по формальным признакам (есть документ, есть зачет). Этот подход используется в первую очередь для проверки, как говорится, «по диагонали», т. е. в основном обращают внимание на форму и на наличие базовых признаков исполнения плана мероприятий. Он оправдан в ряде случаев, например при существенных временны`х ограничениях, при недостаточности квалификации участников команды внутреннего аудита, осуществляющих мониторинг, при уверенности в достаточности такого подхода (например, при наличии высокой исполнительской дисциплины сотрудников объекта аудита), при проверке исполнения относительно малозначительных пунктов плана мероприятий.
• Мини-аудит (проверка фактуры). Этот подход наиболее распространен. В большинстве случаев он одновременно является оптимальным. В целом используется стандартная методология внутреннего аудита. Наиболее существенное отличие от методологии, используемой при проведении внутреннего аудита, заключается в цели – при проведении аудита необходимо выявить проблемы и оценить их эффект, а при проведении мониторинга необходимо выявить только факт хотя бы единичного неисполнения плана мероприятия. Таким образом, в процессе аудита определяется масштаб и существенность проблем (анализируются массивы данных), а в процессе мониторинга – только наличие исключений (правила установлены в плане мероприятий). Наличие хотя бы единичных фактов неисполнения того или иного пункта плана мероприятий является достаточным основанием для признания этого пункта неисполненным.
• Расширенный мини-аудит (проверяется действенность плана мероприятий). В ряде случаев имеет смысл не только установить адекватность (своевременность, полнота, правильность) исполнения плана мероприятий, но и проанализировать его на наличие предполагаемого воздействия. Ключевой причиной является отсутствие возможности отслеживать все изменения, происходящие в процессе с момента окончания аудита до момента и в момент проведения мониторинга. Изменения в процессе могут приводить к ситуациям, когда выполненные мероприятия оказываются, по-простому говоря, не к месту. Подобные ситуации могут провоцироваться искусственно сотрудниками объекта
Определение периодичности проведения мониторинга. Возможно, это покажется странным, но периодичность проведения мониторинга влияет на объем и качество выполнения плана мероприятий. Например, если проводить мониторинг в компании с низкой исполнительской дисциплиной не чаще раза в год, то исполнение плана мероприятий может растянуться на годы. Особенностью большинства планов мероприятий является разброс дат исполнения отдельных мероприятий. Таким образом, некоторые планы могут выполняться в течение года и более даже при адекватном исполнении. С точки зрения периодичности возможны следующие три ключевых варианта организации мониторинга:
• Постоянный (онлайн) мониторинг. В ряде случаев имеет смысл, как говорится, постоянно держать руку на пульсе. Это достигается разными способами. Наиболее распространены два варианта – либо сотрудники ПВА участвуют в процессе выполнения мероприятий, либо сотрудники ПВА являются сотрудниками юридического лица, в состав которого входит объект аудита, и у них есть возможность косвенно или напрямую быть в курсе оперативных изменений. В первом варианте основная функция внутренних аудиторов заключается в обеспечении контроля исполнения мероприятия. Контроль может касаться различных аспектов мероприятия. Например, если одним из мероприятий является инвентаризация, то внутренний аудитор может участвовать в ней, чтобы она была проведена по всем правилам и показала реальные результаты, а не обычное полное соответствие данных учета и факта. Типичный пример реализации второго варианта – это деятельность ПВА, являющегося структурным подразделением юридического лица, в состав которого входит объект аудита. Если ПВА есть в головной компании и в управляемой компании, то сотрудники ПВА управляемой компании практически всегда имеют возможность отслеживать происходящие в ней изменения в оперативном режиме.
Наиболее целесообразно применять данный вариант мониторинга, когда объект аудита поражен дефектами управленческих процессов (низкая исполнительская дисциплина, отсутствие мотивации к изменениям, многочисленные пробелы в контрольных процедурах и т. д.). В таких случаях если ситуацию не педалировать, то план мероприятий будет исполняться с черепашьей скоростью, если вообще будет исполняться.
• Периодический мониторинг. Здесь имеет смысл выделить два подварианта – периодический мониторинг через равные промежутки времени и мониторинг по мере завершения частей плана. Основное различие между ними заключается в том, что мониторинг через равные промежутки времени легче поддается регламентации, т. к. исключает необходимость субъективных суждений. Кроме того, этот подвариант создает систематическое давление, особенно если дополняется такими полезными процедурами, как извещение о приближении даты исполнения, извещение о дате проведения мониторинга, периодическая отчетность по статусу исполнения мероприятий (например, для аудиторского комитета). Так или иначе, и постоянный мониторинг, и периодический мониторинг направлены на минимизацию эффекта студента. Если постоянный мониторинг используют, когда состояние управленческих процессов совсем удручающее, то периодический – когда есть хоть какой-то позитив в этом отношении. Разумеется, при периодическом мониторинге проверяется исполнение только тех мероприятий, которые хронологически должны завершить на дату начала мониторинга.
• Единовременный мониторинг. Этот вариант мониторинга используется чаще, чем следовало бы. Единовременный мониторинг проводится после того, как план мероприятий выполнен полностью исходя из изначально установленных сроков. Он однозначно наименее ресурсоемок. Однако в условиях российских управленческих реалий его применение следует предельно ограничивать. Даже компании с высоким уровнем корпоративной культуры и благосклонностью к переменам (насколько это вообще возможно) периодически могут небрежно относиться к исполнению даже не самых сложных и трудоемких планов мероприятий. Что уж говорить о подавляющем большинстве прочих российских компаний, которые пока не добились значительного прогресса в управленческих технологиях и процессах. Таким образом, при прочих равных единовременный мониторинг с высокой вероятностью приводит к максимально продолжительному исполнению планов мероприятий по сравнению с двумя другими вариантами организации мониторинга. В ряде случаев применение единовременного мониторинга все же можно оправдать – многие ПВА испытывают недостаток ресурсов, который отягощается повышенной рабочей нагрузкой. При иных обстоятельствах необходимо стремиться как минимум к периодическому варианту проведения мониторинга.