Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы
Шрифт:
Непреднамеренное неправильное выполнение чаще всего является следствием отсутствия четкого понимания того, что, как и зачем нужно сделать. Чем раньше аудитор узнает об этом, тем меньше усилий будет потрачено понапрасну. Периодический мониторинг может в значительной мере снять эту проблему.
• План выполнен частично и/или с ограничениями. Большинство планов мероприятий, особенно в первый раз, выполняются с недостатками. В зависимости от их сути выполненные мероприятия можно разделить на две основные группы. Первая – это частично выполненные мероприятия. Многие мероприятия предполагают определенную последовательность действий. При частичном выполнении выполняются не все эти действия. Например, требуется разработать и применять определенный регламент. Он успешно разрабатывается, однако на практике не применяется. Таким образом,
Описанная дифференциация не является догмой. Просто для управленческих целей часто полезно иметь более детальное представление о нюансах выполнения мероприятий, чем использование группировки «сделано» и «не сделано».
Глава 13.
Подбор, подготовка и мотивация персонала
На протяжении последних лет ситуация на рынке труда внутренних аудиторов с точки зрения работодателя только ухудшалась. Это означает, что при заполнении вакансии приходилось процеживать большее количество кандидатов в поисках наиболее подходящего. И далеко не всегда выбранный кандидат был действительно самым подходящим, чаще он был просто лучшим на фоне остальных. Ситуация вряд ли изменится как минимум в ближайшие пять лет по трем основным причинам:
• уровень подготовки аудитора в значительной степени напрямую коррелирует с профессиональным опытом – на подготовку специалиста приемлемого уровня уходит не менее двух лет;
• такой срок актуален только в случае, если подготовкой аудитора занимаются специалисты существенно более высокого уровня, обладающие значительным опытом и владеющие правильной методологией работы;
• отток квалифицированных специалистов из аудита в операционную деятельность превышает приток, в первую очередь в результате дисбаланса оплаты труда (в операционной деятельности заработная плата обычно выше).
Таким образом, для большинства ПВА единственный надежный способ обеспечить себя достойными сотрудниками – это готовить их самостоятельно.
От стратегии развития к стратегии управления персоналом
«Если вы не знаете, куда идете, то вас туда приведет любая дорога» [20] . Стратегия работы и развития ПВА первична и во многом определяет стратегию подбора и развития персонала. Проанализируем эту зависимость на следующем примере.
20
Источник – Коран.
Допустим, стратегическая цель ПВА – «Довести долю консалтинговых проектов по ключевым бизнес-процессам холдинга до 50 % от общего рабочего времени в ближайшие три года при сопоставимой или более высокой полезности (экономический эффект плюс мнение ключевых менеджеров и акционеров), чем у стандартных проектов». Такая цель позволит ПВА реализовать такую фундаментальную установку, как нацеленность на повышение полезности своей деятельности с точки зрения создания дополнительной добавленной стоимости в рамках компании. Для ее достижения имеет смысл предпринять следующие шаги:
• последовательно увеличивать долю консалтинговых проектов в общем объеме работы ПВА в течение трех лет (первый год – 15 %, второй год – 30 %, третий год – 50 %);
• привлекать экспертов в постоянный штат ПВА (первый год – один эксперт в области производства; второй год – один эксперт в области производства и один эксперт в
• выделять 10 рабочих дней в год для дополнительной подготовки сотрудников ПВА по тематике процессов «Производство», «Логистика» и «ТОиР»;
• проводить ежеквартальные презентации по результатам консалтинговых проектов на правлении холдинга;
• осуществлять расчет первоначального и последующего экономического эффекта от внедрения изменений, осуществленных в ходе консалтинговых проектов;
• привлекать профильные НИИ и другие сторонние экспертные организации для участия в консалтинговых проектах как минимум на уровне отдельных запросов.
Такая общая стратегия ПВА на ближайшие три года с высокой вероятностью окажет существенное влияние на количественные и качественные характеристики персонала ПВА. Планируется прием в состав ПВА четырех новых сотрудников, планируется увеличение времени дополнительной подготовки (что может потребовать наличия сотрудников с повышенными способностями к обучению), планируется активное использование специфических навыков и умений (расчет экономического эффекта и проведение презентаций), которые, возможно, недостаточно хорошо развиты в настоящий момент. Консалтинговые проекты могут существенно отличаться от стандартной аудиторской работы и требовать совершенно иного набора умений и навыков. Сотрудники ПВА являются его ключевым ресурсом, поэтому любое изменение содержания работы ПВА оказывает влияние как на их численность, так и на требования к профессиональной подготовке.
Формирование организационной структуры ПВА
«Незаменимых людей нет…» [21] Но есть невосполнимые потери. Система организации и управления аудиторским процессом и организационная структура ПВА должны обеспечивать постоянное возобновление человеческого ресурса – хорошо подготовленные сотрудники неизбежно будут уходить.
При формировании организационной структуры ПВА необходимо принять решение по трем ключевым вопросам:
• структура ПВА;
21
Источник – Франклин Рузвельт.
• градация сотрудников ПВА;
• численность ПВА.
Структура ПВА. Существует множество вариантов построения структуры ПВА. Фундаментально имеет смысл разделить все ПВА на две группы – ПВА, имеющие в своем составе структурно обособленные подразделения (например, один или несколько отделов в составе управления по внутреннему аудиту), и ПВА, в составе которых таких подразделений нет. С точки зрения функциональных возможностей разницы между этими группами не должно быть. Однако основной нюанс в том, что нередко структурно обособленные подразделения в составе ПВА создаются для привлечения сотрудников более высокого уровня. Например, если в составе ПВА есть два отдела, то должность начальника отдела имеет больший мотивационный потенциал (более высокая зарплата плюс руководящая позиция), чем должность специалиста отдела. Позиция с большим мотивационным потенциалом более привлекательна для высококвалифицированных внутренних аудиторов. Таким образом, структурно обособленные подразделения в составе ПВА могут создаваться для расширения функциональных возможностей этого ПВА (возможность делать более сложные и потому более полезные проекты). Разумеется, структурно обособленные подразделения могут также создаваться для банального удовлетворения честолюбия, а также для формального обоснования повышенного уровня оплаты труда и прочих приятностей. Такие случаи рассматривать не будем.
Оптимальным представляется вариант, когда в состав ПВА входят три основных подразделения: непосредственно внутренний аудит, подразделение внутреннего контроля и реинжиниринга и подразделение контроля текущих хозяйственных операций (см. рис. 17). Специализация этих подразделений следующая:
• Подразделение контроля текущих хозяйственных операций. Подразделение начального уровня подготовки. Может также называться подразделением ревизий или контрольно-ревизионным подразделением. Основной круг обязанностей – проверка адекватности закупочных цен, обоснованности нормативов расходов, проведение инвентаризаций, проверка соблюдения требований регламентов, достоверности данных управленческой и финансовой отчетности, соблюдения бюджетов и прочее. Большая часть работы этого подразделения имеет несколько рутинный характер. Также оно может быть самым многочисленным, т. к. по большей части должно работать с крупными выборками вплоть до сплошных (например, при проведении инвентаризаций).