Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них
Шрифт:
6) чтобы избежать произвола начальства и снизить вероятность принятия неправильного неквалифицированного, непрофессионального решения лучше всего позволить персоналу разумное неподчинение, чтобы специалисты могли отстаивать свою точку зрения, свой взгляд на проблему, предлагать альтернативные решения и отстаивать их;
7) необходимо стремиться к ликвидации совместительства на фирме, если это вредит ее работе. В этом случае, чтобы не вызывать недовольства и возмущения, необходимо выяснить причину совместительства (низкая оплата труда, желание повысить квалификацию, желание перейти на фирму с лучшими условиями труда
8) не следует брать на работу «по блату», т. е. по родственным, дружеским связям, это подрывает авторитет руководителя в глазах подчиненных и ведет к халатности, особенно если вновь принятые не отвечают необходимым профессиональным требованиям, также это способствует распространению слухов и сплетен, что также не способствует уважению и любви к начальству;
9) необходимо стремиться сокращать количество посторонних звуков, запрещать музыку, призывать к тишине на тех местах, в которых требуются умственные усилия, это повышает производительность и уменьшает вероятность совершения ошибок;
10) честность в деловых отношениях, отсутствие психологического давления и манипуляций, никаких скрытых мотиваций со стороны организации;
11) отказ от постоянного привлечения новых специалистов со стороны, кроме случаев острой необходимости, так можно сформировать дружную команду, обеспечить минимум стабильности и стимулировать интерес к обучению персонала;
12) поддержание «обратной» связи (возможности общения подчиненных с начальством и начальством начальства) позволит исключить произвол на местах и будет стимулировать руководителей к эффективной работе, гуманному подходу к управлению.
Рекомендации по стимулированию труда состоят в следующем:
1) должна наблюдаться прямая связь между заслугами на работе и получаемым доходом, который должен быть пропорционален прибыли организации;
2) не должно быть каких-либо ограничений в размере премии, она должна определяться участием работника в прибыли;
3) внесение в систему бухгалтерского учета системы премий за перевыполнение плана и переработку, четкое оговаривание вознаграждения за выполнение и перевыполнение плана;
4) ограничение системы окладов у руководящего звена, соответствие доходов работника не только его вкладу, но и реальным бытовым расходам;
5) вручение премии должно сопровождаться поздравительной речью начальника. С работниками, не получившими премию, необходимо провести беседу и объяснить причины неполучения ими вознаграждения;
6) система вознаграждений и льгот должна быть предельно справедливой и распространяться на всех работников фирмы не зависимо от стажа работы, возраста и пола; не должно быть дискриминации и несправедливости в поощрении;
7) поощрения не должны зависеть от материальной устойчивости предприятия или кризисов производства, их должны получать все, кто отлично работает;
8) нельзя лишать премии работников, совершивших ошибку по вине начальства, лучше применить санкции к руководителю;
9) если премировать некого, не нужно никого вознаграждать; должен соблюдаться неукоснительный принцип «каждому по заслугам»;
10) ничто
11) нельзя допускать несправедливости и обманывать ожидания сотрудников, они не простят этого фирме, в которой работают, и руководителю;
12) необходимо также соблюдать пропорциональность зарплаты трудовым вложениям и на малых предприятиях не следует делать зарплаты руководителя выше зарплаты специалистов более чем в 2 раза, потому что в небольших фирмах объем управленческих работ не очень велик;
13) зарплата должна контролироваться не только руководителем, но и коллективом, причем первый должен следить за ней в первую очередь;
14) если возникает вопрос о повышении, то не нужно искать кандидатуру со стороны, потому что, если специалист придет со стороны, даже если он будет соответствовать должности на 100 % (такое случается крайне редко!), он долгое время будет входит «в курс» дела и изучать все тонкости и секреты производства, в то время как взятый из внутренних ресурсов кандидат не будет тратить на это время, а сразу примется за работу. При этом если нет подходящих кандидатов на 100 %, можно остановится на тех, которые соответствуют лишь на 50, они быстро приобретут недостающую квалификацию. Среди тех, кто соответствует на 50 %, лучше выбирать работника с ярко выраженными лидирующими качествами, формального или неформального лидера, в этом случае коллективу будет легче пережить его повышение, а в случае провала ему будет легче вернуться снова в коллектив;
15) при подготовке и обучении персонала, лучше всего его проводить без отрыва от производства прямо на рабочем месте, дать указания, определить тонкости дела и больше ничего не объяснять, пока работник не обратиться за помощью сам, позволить человеку самому справиться с трудностями, предоставив максимум свободы. Это хорошая возможность получить инициативного и предприимчивого работника и выявить его таланты и способности заранее;
16) никогда нельзя экономить на оплате труда работникам. Хороших работников необходимо хорошо поощрять, потому что нет более движущего фактора, чем преданность и благодарность организации. При этом менеджеру по персоналу нужно выявлять потребности и стараться их удовлетворять, не нужно зацикливаться только на потребностях низшего уровня и поощрять только материально, поощрение должно быть комплексным и ярким (например, известно, что суждение о значимости работника в организации определяется размером заработной платы и предоставлением привилегий);
17) необходимо проводить постоянный контроль в целях выявления ошибок на ранних стадиях их возникновения, чтобы исправить и не допустить новых. Средства и методы проведения контроля должны быть приемлемыми как для руководителя, так и для подчиненного персонала.
Коммуникативные рекомендации связаны прежде всего с управлением и контролем через средства общения, например:
1) лучше всего, чтобы сотрудники могли обращаться напрямую к руководителю без посреднических звеньев, что, во-первых, позволит сэкономить время и нервную систему работников, у них останется больше времени заниматься своими должностными обязанностями; во-вторых, ускорит процесс обмена информацией; в-третьих, снизит уровень бюрократии на местах;