Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Снежинская Марина

Получившие в процессе испытаний на всех этапах положительные оценки попадают в резерв на выдвижение, т. е. метод ротации в этой организации является общепринятым.

Одной из форм мотивации новых сотрудников и закрепления их в организации являются общие собрания начинающих сотрудников, в которых принимает участие руководство организации и на которых обсуждаются состояние дисциплины в организации, показатели в работе, участие новичков в общественной жизни и другие вопросы. Откровенное обсуждение служебных вопросов с новыми сотрудниками позволяет как наставникам, так и руководителям организации лучше узнать жизнь коллектива, наметить

мероприятия по его сплочению и закреплению вновь принятых на работу.

Предоставляйте им возможность обмениваться впечатлениями и опытом с теми работниками, кто ранее выполнял подобные задания.

Выберите «новых сотрудников месяца» или придумайте аналогичную награду. Изыскивайте возможности лучшим новым работникам участвовать в проектах и любом другом виде деятельности, которая позволит им применять свои знания и навыки и помогать отстающим.

Поощряйте инициативу самообразования. Внедряйте предложения новых сотрудников, когда появится такая возможность, при этом контролируйте оказание доверия этим предложениям.

Ведите учет индивидуальных и типологических особенностей молодых сотрудников.

9.2. Наставничество. Воспитательная работа

Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек, менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на них оказывает влияние много других факторов, в частности квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.

В современных условиях очень важен и актуален вопрос о взаимоотношениях старых и молодых сотрудников. Всегда мы говорим о большой энергии, хватке и неутомимости молодых кадров. Но всегда ли у них достаточно знаний? Социологи заметили, что если смена руководителей производится с возрастным интервалом около тридцати лет (на смену 60-летнему приходит 30-летний), то этот вариант не всегда рационален. Молодой руководитель, горячо и энергично взявшись за дело, нередко начинает учиться на собственных ошибках, что весьма ощутимо сказывается на коллективе и экономике предприятия. Если же смена руководителей производится с возрастным интервалом в 10 – 15 лет, это наиболее благоприятно сказывается на дальнейшем функционировании системы.

Замена старых кадров молодыми, смена поколений в труде – естественный и неизбежный процесс развития общества. Несмотря на то что старость в нашей стране обеспечена, нельзя считать, что процесс ухода на пенсию – процесс безболезненный. Как раз здесь необходимо помнить о проблеме наставничества, консультантства, т. е. о передаче опыта в работе.

Особое значение для сплочения коллектива и снижения текучести кадров приобретает наставничество, которое является важным средством повышения профессионализма, трудового и нравственного воспитания молодых сотрудников. Основная цель наставничества в организации – оказание помощи работникам (стажерам) в их профессиональном становлении, ускорение становления подшефного как квалифицированного специалиста, а также формирование в учреждениях кадрового ядра.

Основой профессионального ядра обычно являются работники,

имеющие теоретическую подготовку, большой практический опыт, в совершенстве владеющие своей профессией. Именно на их знания и опыт рассчитывают руководители органа при решении задач, возложенных на коллектив. Именно такие сотрудники сплачивают коллектив, являются наставниками вновь принятых сотрудников.

К подбору наставников необходимо подходить дифференцированно. Наставник должен обладать не только высокими профессиональными знаниями, но и не менее высокими морально-этическими качествами, склонностью к воспитательной работе, умением видеть своеобразие воспитанников, найти к каждому индивидуальный подход.

Исследования показывают, что там, где хорошо налажено наставничество, допускается меньше нарушений служебной дисциплины, лучше моральный климат в коллективе.

Решая эти задачи, наставники строят свою работу по ряду направлений. Одним из таких ведущих направлений является изучение личности подшефного. Чтобы успешно решать поставленные задачи, обучать и воспитывать молодого сотрудника, наставнику необходимо знать наиболее существенные черты личности подшефного, уровень его общеобразовательной и профессиональной подготовленности и т. д.

Ответственность и роль наставников особенно велики на первых порах, когда проходит процесс ознакомления вновь принятого с особенностями работы в организации.

Встретить молодого сотрудника добрым словом, помочь ему овладеть трудной, но почетной профессией – очень важная задача, которую нужно решать творчески, с большой ответственностью за его судьбу.

В Японии такое наставничество длится до 35 лет. Понятно, что к этому времени молодой специалист уже становится профессионалом, но всегда может обратиться к своему «крестному» отцу за советом и подсказкой. Данный метод требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Воспитательная работа

Воспитание чувства ответственности за соблюдение трудовой и производственной дисциплины и соответствует основной цели воспитания – преобразованию самого человека, в результате чего улучшается и выполнение экономических задач в организации.

Трудовой коллектив, обладая неисчерпаемой силой воздействия, воспитывает в человеке дисциплину, взаимопомощь, отношение к труду.

Всестороннее гармоническое развитие и мотивирование личности в процессе организации необходимо организовывать и направлять, что является прямой обязанностью руководителей организации в управленческой деятельности.

Вопрос о влиянии организации, наставника и общественности на личность, о методах воспитания людей – деликатный и тонкий, непрерывный и творческий процесс. Решать его надо умело.

Не следует добиваться, чтобы все люди были одинаковыми. К каждому человеку нужен свой подход. Один, например, шутник и говорун; порой его можно и приостановить – не обидится, еще лучше работать будет. Другой на работу настраивается медленно, но торопить его резко не надо. Он все основательно отладит, подготовит – будут и количество, и качество труда. Может быть и такое, что придет человек на работу, а у него из рук все валится. Дома неприятности… Здесь особое внимание товарищей крайне необходимо. Можно и работу попроще предложить, на себя нагрузку побольше взять. Почувствовав внимание, такой человек завтра будет стараться за двоих.