Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

Шапиро Гари

Если бы это было концом истории, я бы, вероятно, оставил ее для какого-нибудь званого обеда. Но по какой-то причине, то ли из-за впечатления, которое произвела на аппарат Белого дома наша оперативность, то ли из-за того, что президенту Бушу так понравились выбранные мной фильмы (этого я никогда не узнаю), но вскоре мне позвонили еще раз, уже с более серьезным заданием.

Звонивший – советник Белого дома по технологиям Том Кэмпбелл – пояснил, что зал Рузвельта необходимо оборудовать аудио-, видеотехникой и конференц-связью, которые могут использоваться в случае чрезвычайной ситуации, и спросил, могу ли я посодействовать с поставкой современного оборудования. Я быстро связался с руководителями более 20 компаний – членов CEA, которые согласились поставить необходимую технику в качестве дара Белому дому.

Мы воспользовались моментом, когда президент Буш ненадолго отъехал на свое ранчо в Техасе, и установили технику. Рабочие успели закончить работу буквально за несколько минут до его возвращения.

Несколько дней спустя, 11 сентября 2001 года, произошла атака террористов. У президента в Белом доме было все необходимое, чтобы он мог оставаться в курсе событий и общаться с кем угодно в любой точке мира. Это стало возможным и потому, что CEA обладала «ударной силой быстрого реагирования».

Эта история иллюстрирует один из наиболее важных аспектов стратегического планирования: «окончательная» стратегия очень важна, однако почти наверняка ее придется пересматривать снова и снова. Правильное стратегическое планирование очень важно, оно помогает подготовить команду к неизбежным изменениям. Я хорошо узнал свою команду и членов CEA за годы совместной работы и мог рассчитывать на них, если было нужно получить отличные результаты в рекордно короткие сроки. Стратегическая сила CEA – это ее коллектив, в первую очередь руководители, которые формируют эффективные команды. Это подводит нас к другой восхитительной истории стратегического успеха.

Преодоление обстоятельств

Ноэль Ли, натурализованный американец, начинал свою профессиональную карьеру как физик в Ливерморской национальной лаборатории имени Лоуренса в Калифорнии. Однако это ему вскоре наскучило, и Ноэль переехал на Гавайи и присоединился к местной рок-группе. Дела у группы шли не очень хорошо, но работа с акустическими кабелями привела Ли к любопытной идее. Он вернулся на материк и решил создать компанию, которая должна была стать пионером в выпуске совершенно нового продукта. Ноэль дерзко назвал ее Monster Cable, параллельно присвоив себе официальный титул «главного монстра».

До появления Monster люди подключали аудио– и видеотехнику при помощи дешевых кабелей. Ноэль же считал, что потребители не до конца понимают, что простые кабели – слабое звено их аудио– и видеосистем, и решил «перевернуть» рынок при помощи своих инноваций. Во-первых, опираясь на знания физики и высококачественных материалов, он создал кабели, обеспечивающие более чистый, глубокий звук и четкое изображение. Во-вторых, предложил бизнес-модель, позволившую ритейлерам продавать его кабели с большой выгодой для себя. В-третьих, Ноэль и его команда (доступная, кстати, 24 часа в сутки) вложилась в обучение розничных продавцов, чтобы те очень хорошо представляли себе, в чем же состоят преимущества кабелей Monster, и грамотно доносили эту информацию до покупателей.

Результаты впечатлили всех: и саму компанию, и клиентов, и розничные магазины. Не преувеличу, если скажу, что магазины, работающие с Monster, полюбили бренд Ноэля за его сказочный мерчандайзинг и живые рок-концерты, регулярно проводимые Ли на выставке CES в Лас-Вегасе. (Некоторые мечты должны жить всегда.) Среди множества триумфов Ноэля можно выделить то, что он первым заключил партнерское соглашение со знаменитым рэпером и продюсером Доктором Дре относительно выпуска больших наушников с цифровым усилителем и шумоподавлением – впоследствии эта мания охватила буквально весь мир.

Из-за проблем со спиной Ноэль вынужден постоянно передвигаться на сегвее. Но это не мешает ему путешествовать по всему миру. Ли активно поддерживает фонд, который предоставляет сегвеи американцам – ветеранам войн. Когда я впервые встретился с Ли, Ноэль был недоволен деятельностью CEA, но нам удалось уладить разногласия. Сейчас Ли – активный сторонник нашей Ассоциации и продолжает предлагать инновационные идеи.

Я думаю, что урок для ниндзя – это стратегический подход Ноэля к собственной жизни, а не какая-то определенная тактика действия его компании Monster. Ноэль прошел путь от физика до музыканта, а затем до бизнесмена, занимающегося производством звукового оборудования. Можно, конечно, попытаться

дать оценку всему этому процессу, но для меня важнее, что Ноэль постоянно пересматривает свою жизненную стратегию. Беспокойный, постоянно стремящийся к новым знаниям сын иммигрантов, он превратил то, что обычно ставит в тупик других, – инвалидность и неудачу в изначально выбранной профессии – в мотив своих дальнейших действий. Когда избранная им стратегия сталкивалась с проблемами и не работала, Ноэль менял планы. Поэтому неудивительно, что Monster Cable – успешная компания.

Великие

История Ноэля напомнила мне о том, что большинство людей не пытаются что-то кардинально менять в своей жизни. То же самое относится к бизнесу. Но и наша жизнь, и рынки постоянно развиваются, люди и компании вынуждены или адаптироваться к изменениям, или продолжать страдать от них. Очевидно, что те, кто правильно предвосхищает преобразования и готовится к ним, оказываются в более выигрышном положении, чем те, кто адаптируется к уже наступившим изменениям. В секторе потребительской электроники мы постоянно видим примеры, подтверждающие это. Одна компания может успешно внедрить новую технологию, и вскоре другие реагируют на это: выводят на рынок аналогичные продукты, которые очень часто оказываются неинтересными потребителям. В итоге такие фирмы не добиваются успеха, измеряемого в бизнесе рыночным влиянием или выплатами акционерам. В главе 4 в качестве примера подготовки к бою я уже упоминал рынок планшетных компьютеров. То, что произошло на нем после появления iPad, – тема для разговора и в этой главе.

После того как в январе 2010 года Apple представила iPad, свои планшеты предложили более 50 других компаний. Я видел их на выставке CES в 2011 году. Почти в каждом интервью мне задавали вопрос о будущем рынка планшетных ПК. Я счел появление аналогов iPad свидетельством гибкости свободного рынка, но предсказал, что только немногие из этих продуктов выживут в конкурентной борьбе. История подтвердила мой прогноз. Из десятков производителей, представивших тогда свои планшеты, сегодня на рынке остались пять или шесть. Почему же так много компаний потерпели неудачу?

Одна из причин состоит в том, что большинство конкурентов смотрят на одни и те же рынки, анализируют одни и те же данные, видят одни и те же тенденции и выходят с одними и теми же предложениями. Звучит банально, но это горькая правда: для успеха необходимы особое видение, позволяющее оценить собственные возможности, мужество, чтобы воспользоваться этими возможностями, и квалифицированная команда, способная качественно исполнить задуманное. Я очень хорошо помню одну фирму (не буду раскрывать ее название), которой повезло с генеральным директором. 20 лет он простоял у ее руля и увеличил рыночную стоимость компании в 40 раз. Через 10 лет после его выхода на пенсию этот показатель очень серьезно снизился. Возможно ли, чтобы воздействие одного человека на диверсифицированную корпорацию было столь велико? Да, но для этого нужно обладать очень редкими талантами.

Визитной карточкой этого генерального директора было качественное стратегическое планирование. В отличие от многих других руководителей он знал, что хорошо выполненная сегодня работа помогает заглянуть в будущее. Он принимал своевременные решения о том, какие новые идеи достойны реализации, от каких старых проектов следует отказаться, а какие пока не нуждаются в серьезных изменениях. Стратегическое мышление в его компании было постоянным, а не эпизодическим.

Покойный Питер Друкер, который, возможно, был самым великим стратегическим консультантом в области менеджмента, оставил руководителям важное послание: «Существует только одно обоснованное определение бизнес-цели: формирование потребителя. Поскольку целью является формирование потребителя, у субъекта предпринимательской деятельности есть две (и только две) основные функции: маркетинг и инновации. Маркетинг и инновации дают результат, все остальное – затраты» {44} . В свою очередь, формируя потребителя, необходимо предоставлять ему эксклюзивную ценность. Это основное конкурентное преимущество, сущность бизнес-стратегии. Я отдаю себе отчет в том, что очень немногие компании нашли способ неоднократного создания конкурентных преимуществ. Приведу один современный выдающийся пример – компания Amazon.