Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций

Шапиро Гари

В медицине это называют парадоксом Абилина. Автор этого термина – эксперт в области менеджмента Джерри Б. Харви. Он описал парадокс Абилина в 1974 году в статье в журнале Organizational Dynamics. Суть парадокса Абилина заключается в том, что группа людей может принять решение, противоречащее желаниям каждого члена группы. Для иллюстрации Харви использовал следующую историю:

...

«В один жаркий техасский вечер некая семья играла в домино на крыльце до тех пор, пока тесть не предложил съездить в Абилин, расположенный в 85 километрах, и отобедать. Жена сказала: “Звучит неплохо”. Муж, несмотря на то что поездка обещала быть долгой и жаркой, подумал, что надо бы подстроиться под других, и произнес: “По-моему, неплохо; надеюсь, что и твоя мать не откажется”. Теща ответила: “Конечно, поехали! Я не была в Абилине уже давно”.

Дорога оказалась действительно жаркой, пыльной и долгой, а еда невкусной. Спустя четыре часа они, измученные, вернулись домой.

Один из них произнес неискренне: “Верно, неплохая

была поездка?” Тeща ответила, что на самом деле она бы лучше осталась дома, но поехала, раз этого захотели другие. Муж сказал следующее: “Я был бы рад не ездить, но решил, что это доставит остальным удовольствие”. Жена произнесла: “А я поехала, полагая, что это как-то порадует всех. Надо было быть сумасшедшим, чтобы добровольно отправиться в эту поездку”. Тесть сказал, что он предложил поехать лишь потому, что ему показалось, что стало скучно.

Они сидели, ошеломленные тем, что поехали в такую даль, хотя никто из них этого не хотел. Каждый предпочел бы спокойно наслаждаться днем дома» {51} .

Мы все рано или поздно попадаем в подобную ситуацию в личной или профессиональной жизни. Когда речь заходит о поездке в Абилин, это не приносит большого вреда. Но если «поездку в Абилин» предпринимает целая компания, то это угрожает серьезными, если не фатальными, последствиями. Во избежание парадокса Абилина в компании должны быть не только сотрудники, способные выступить против плохой идеи. Должно быть и руководство, готовое их слушать.

Расскажу не очень лестную, зато поучительную историю об одном из величайших ниндзя инноваций нашего времени. Лет двадцать назад на выставке CES глава Microsoft Билл Гейтс собирался выступить в роли основного докладчика. На ее «прогоне» я оказался единственным человеком не из Microsoft. У меня появилось несколько предложений, которые, как показалось, могли улучшить презентацию Гейтса. Полагая, что к моему мнению прислушаются, я поделился им с парой представителей Microsoft. Они занервничали и предложили обратиться к самому Гейтсу. К Гейтсу так к Гейтсу, в чем проблема.

Я вошел в комнату, где находился Билл с несколькими руководителями компании, и сказал, что у меня есть предложения, как улучшить презентацию. Будучи «командным игроком», Гейтс сразу же признал ценность мнения нейтрального человека, выслушал мои предложения, с чем-то согласился, что-то отклонил. Все шло прекрасно, на этом и надо было ставить точку.

Но вместо этого я вышел за рамки обсуждения презентации, выразив мнение, что продукт, который компания собирается представить на выставке, будет значимым и востребованным, и я рад, что компания решила презентовать его на CES.

А на следующий день я узнал, что продукт этот – «детище» особого сотрудника Microsoft, тогдашней подруги Гейтса – Мелинды, позднее ставшей его женой. Поразмыслив, я предположил, что это щекотливая ситуация для первых лиц Microsoft, сотрудники которой неохотно доводят до Гейтса реальные отзывы о новом продукте.

Разработка эта была представлена на выставке как Microsoft Bob. В народе она получила название «танцующая скрепка». Бьюсь об заклад, вы знаете, о чем идет речь. Многих это приложение раздражало, хотя цель разработчиков была благой – обучить «чайников» грамотно пользоваться операционной системой Windows. Хуже того, от приложения, которое всегда невовремя появлялось на экране, было очень трудно избавиться. «Танцующая скрепка» быстро стала предметом шуток в вечерних телевизионных программах и больше не появлялась в продуктах Microsoft.

Уроком для меня стала собственная неловкость. Во-первых, хотя мое мнение о том, как эффективнее провести презентацию, оказалось в чем-то ценным даже для такого мастера, как Билл Гейтс, моя оценка программного продукта в данном случае была очень далека от реальности. Во-вторых, каким бы успешным вы ни были, следует соблюдать осторожность, если высшее руководство компании считает, что с вами не следует честно обсуждать те или иные вопросы. В случае со «скрепкой» отношения основателя компании с ее сотрудником, возможно, ограничили здоровую критику нового продукта. В-третьих, даже успешные компании, как Microsoft, допускают ошибки и терпят неудачи. Главное – учиться на них и продолжать принимать на себя риски.

Парадокс Абилина может испытывать целая нация. Пока я пишу эти строки, правительство США отрицает масштабы финансовых проблем, поразивших страну, демократы и республиканцы не могут достичь соглашения, хотя проблемы эти очевидны для всех.

Группа No Labels (nolabels.org), с которой я связан в течение многих лет, предложила несколько решений по поощрению честности в правительстве. Среди них есть одно вполне конкретное: президент и лидеры Конгресса от обеих партий ежегодно подписывают некий отчет о финансовых проблемах страны. Это позволит им обсуждать политические меры по их разрешению, отталкиваясь от некой единой основы. Раньше считалось, что нейтральными арбитрами в политических спорах выступают журналисты и средства массовой информации, задача которых – говорить американцам правду. К сожалению, сегодня все изменилось. Наши новостные программы, как и политики, служат интересам отдельных группировок, каждая из которых предпочитает транслировать собственную версию событий и фактов.

Эффективный лидер-ниндзя должен воспитывать внутри своей команды честность. Лидер не должен говорить, что миссия будет легкой, если на деле предстоит кровопролитное сражение. Лидера уважают за честность, даже если он приносит плохие новости. Честность повышает лояльность членов команды и ее производительность. Если лидер честен с командой, то и команда, скорее всего, будет честной с лидером.

В CEA я всячески вознаграждаю честность и никого никогда за нее не наказываю. Я хочу, чтобы команда говорила мне пусть

и горькую, но правду. Недавно я спросил одну новую сотрудницу, как можно было бы улучшить мою презентацию. Она ответила, что презентация хорошая, но в некоторых местах она слишком громоздкая, нелегкая для восприятия. И была права. Я поблагодарил ее за откровенность, ведь мне хотелось услышать честное мнение. Очень легко сказать кому-то, что он замечательный, гораздо сложнее и, что самое главное, важнее сказать, как ему стать еще лучше.

Честность – достоинство ниндзя. Но, как и многие другие достоинства, она должна реализовываться и в личной, и профессиональной сферах. Человек, компания или страна встают на путь устойчивого и долгосрочного успеха только тогда, когда честны сами с собой, когда выбирают правду вместо успокоительной лжи.

Победа – единственное главное

Известное изречение гласит: «Победа – это не самое главное. Это единственное главное». Винс Ломбарди  [7] известен тем, что повторяет эту фразу довольно часто. Всегда в жизни есть победители и проигравшие. Так что изречение это можно применять к успеху не только в спорте, но и в других случаях. Но только до определенного момента.

Ниндзя инноваций не собирается побеждать в каждом бою. На самом деле, как я уже писал, он, вероятно, будет проигрывать чаще, чем побеждать. Случаются неудачи в масштабах компании, личные поражения: работа, которую вы не получили или потеряли; клиент, которого вы не смогли удержать. В этих случаях победа, конечно, является не единственно главной. Гораздо важнее то, как вы будете действовать после того, как потерпели поражение.

Когда мои коллеги сталкиваются с неудачами, я стараюсь пообщаться с ними. Если они потеряли работу, о ком-то из них написали нелицеприятную статью, я спрашиваю, чем могу помочь. Я стремлюсь поддержать человека, потерпевшего неудачу, попавшего в беду. Людям не нужна помощь, когда они на подъеме, помощь ценится больше всего, когда приходят трудности. Истинный ниндзя инноваций всегда думает о долгосрочной перспективе. Вы можете установить по-настоящему добрые отношения с кем-то, кто испытывает трудности, даже несмотря на личные разногласия в бизнесе или политике, и в будущем это приведет вас к более эффективным взаимоотношениям с человеком.

Порой выбор между победой и поражением также может быть эффективной стратегией. Иногда имеет смысл допустить чью-то краткосрочную победу. Одной из распространенных стратегий является допущение выхода вашего конкурента на рынок первым. Вы не мешаете ему инвестировать, а сами учитесь на его ошибках. Вы позволяете другим компаниям первыми внедрять новые продукты на рынке. Затем внимательно следите, учитесь на ошибках конкурентов и только потом внедряете свои более качественные и дешевые продукты.

Ниндзя могут выбрать поражение, когда они ориентированы на долгосрочную победу, а не на краткосрочные достижения. Возможно, победа конкурента придаст ему самоуверенность, а излишне уверенный в себе конкурент – слабый конкурент. Недооценка им ваших сильных сторон может превратиться в ваше преимущество.

Возьмите в качестве примера один из самых феноменальных успехов последнего десятилетия: подъем Facebook. Этот ресурс сейчас настолько популярен, что мы почти забыли, что поначалу Facebook был совсем не уникальной платформой социальной сети, рассчитанной на учащихся одного из колледжей. Другие сайты, те же MySpace и Friendster, уже «задобрили» почву, на которой развился Facebook. Со временем компания стала доминирующей в сфере социальных сетей. А вначале MySpace и Friendster игнорировали Facebook, предпочитая считать, что на рынке доминируют только они.

Это было на руку Facebook. Если бы Марк Цукерберг объявил открытую войну MySpace и Friendster уже в первые дни работы Facebook, то два гиганта, возможно, заметили бы «выскочку» и раздавили его (или попросту украли его идеи, которые, как оказалось, больше отвечали эволюции социальных медиа). Однако в тот момент ни MySpace, ни Friendster не считали Facebook реальной угрозой. Это позволило Цукербергу внимательно приглядеться к работе вышеупомянутых сайтов и понять, что они делают правильно, а что можно улучшить. Что самое интересное, ни MySpace, ни Friendster не ощущали необходимости менять свои подходы. Они не чувствовали угрозы со стороны Facebook, даже не задумывались, что с их сервисами, возможно, что-то не так.

А у этих соцсетей имелись очевидные недостатки. Friendster был медленным, слишком громоздким. MySpace допустила ошибки в собственном позиционировании, которые начали отпугивать пользователей, и вскоре стала сайтом, в основном ориентированным на подростков. Это не только оттолкнуло от нее представителей старшего поколения, но и сказалось на репутации сайта, его стали рассматривать как возможное место «тусовки» всяких сексуальных извращенцев и педофилов. И хотя две крупные соцсети опережали Facebook, компания Цукерберга аккуратно перенимала у них лучшее, внедряла собственные новшества, избегая оплошностей. В итоге новая сеть завоевала бешеную популярность.

Facebook вышла победителем, так как знала, что стремительный успех на начальном этапе – не самоцель. Важнее найти правильный стратегический подход.

А еще бывают ситуации, когда мудрее вообще не выходить на поле сражения. Бывает, что столкновения с конкурентом лучше избежать. Ведь сражение подразумевает, что в нем обязательно будет победитель и проигравший, и это в тот момент, когда ни победа, ни поражение не выгодны ни одной из противоборствующих сторон. Классическим примером может быть жестокая вражда Стива Джобса с компанией Adobe относительно флеш-технологии последней. Не будем вдаваться в подробности, почему Джобс ненавидел флеш, расскажем вкратце. Джобс заявил своему биографу Уолтеру Айзексону: «Флеш – ущербная технология, ее отличают неприемлемо низкая производительность и серьезные проблемы с безопасностью» {52} .