Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций
Шрифт:
Телевещательные компании постоянно выступали против любых инноваций в отношении того, каким образом должен распространяться телесигнал. Они обратились в суд, чтобы остановить внедрение технологии, которую мы сегодня знаем как DVR, представленную в 1999 году компанией ReplayTV. В иске вещателям отказали, потому что компания ReplayTV к тому времени подала заявление о банкротстве. В 2012 году вещатели подали в суд уже на AutoHop от компании DISH Network, системы, которая позволяла «выключать» рекламные ролики.
Возможно, худшим решением вещателей стало выступление против правительственного решения о проведении аукциона по добровольному перераспределению свободных широкополосных сетей, которыми до этого они владели. Беспроводной спектр – это кислород, поддерживающий жизнеспособность мобильных устройств. FCC подсчитала, что смартфоны потребляют
В общем, широкополосные сети необходимо расширять. Американцы полагаются на эти чудо-устройства, они становятся все более актуальными для обороны, здравоохранения, образования, бизнеса. В правительстве согласны с точкой зрения, что дополнительный спектр необходим, чтобы избежать разрушительных проблем, которые неизбежно приведут к замедлению скорости беспроводной связи и лишат видеоконтента многих американцев.
Однако вещатели сидят, как собака на сене, на не используемом ими спектре в ожидании наиболее выгодных предложений правительства по его добровольной продаже провайдерам беспроводной связи. В 2012 году президент Обама наконец подписал закон, который обязывает FCC провести аукцион по беспроводным широкополосным сетям. Спектр частот, не используемый телевещателями, перейдет к провайдерам беспроводных широкополосных сетей, поскольку запросы от смартфонов и планшетов уже превышают имеющиеся возможности американской телекоммуникационной системы обеспечивать быстрое, полноценное видео.
Оценив политическую ситуацию, вещатели в конечном итоге заявили о «поддержке» аукциона. Однако глава NAB и бывший сенатор Гордон Смит во время ежегодной отраслевой выставки в марте 2012 года выступил с речью, в которой отговаривал вещателей от участия в аукционе. В ответ я написал Смиту:
«Прошу вас пересмотреть вашу общественную (а также частную) точку зрения на закон, допускающий проведение добровольных аукционов по спектру. Ваша речь на выставке NAB лишает телекомпании желания участвовать в этих аукционах…
Недавние заявления, которые препятствуют участию в этих аукционах, не только не соответствуют решению Конгресса, но и вредны для успеха и конкурентности аукциона».
Очевидно, у вещательной индустрии нет иной стратегии, кроме лоббирования ради сохранения статус-кво. Как доказала история, такой подход может сработать только на краткосрочную перспективу. Пройдет немного времени, и очередная инновация отправит вещателей обратно в Конгресс просить об очередной услуге. Полагаться на правительство в качестве защитника от конкурентов – абсурд. Это сродни негативному влиянию, которое оказывает на детей современный принцип «каждый должен быть победителем». Неудача воспитывает, учит прилагать дополнительные усилия. Правительственная защита вещательных компаний ослабила их, они остановились на достигнутом. Если вы поговорите с вещателями, то поймете, что они игнорируют факт, что их часть рынка в последние десятилетия постоянно снижается, зато расскажут, как хорошо, что у нас уникально щедрое правительство.
А если вещатели будут вынуждены прилагать усилия, тогда, может, и они выступят за сокращение выборочного правительственного покровительства, снижение регулирования? Может, тогда они по-настоящему вступят в конкурентную борьбу, запустят кабельные, спутниковые радио– и телеканалы, выйдут в интернет, создадут контент-компании.
Конечно, легко проследить историю снижения доли рынка традиционного радио– и телевещания, указать на провалы. А как насчет движения вперед?
Вместо того чтобы просто критиковать политику, которая привела к снижению доли рынка, предложу свои стратегии развития этой индустрии.1. Конкурировать на рынке. Вещательная индустрия должна воспользоваться своей более дешевой структурой в качестве стратегического преимущества и «завладеть» местными рынками. Это предполагает выход за пределы традиционных трансляций. Компания CBS с технологией push emails и специальными предложениями от Groupon движется в этом направлении. Для местных филиалов сети должны разработать бизнес-модель, предполагающую открытие локальных станций с получением ими дохода. Ежедневные push emails с предложениями могут расширить аудиторию и, как следствие, повысят доходность.
Уникальная
2. Выйти за пределы 30-минутного вещания. Нет такого закона, который бы указывал, что местное вещание должно быть ограничено получасом в день. Все исследования, на которых базировался такой получасовой график, были сделаны задолго до того, как интернет подарил всем Twitter, Facebook, электронную почту, текстовые сообщения, а вместе с ними и новых конкурентов. Вещательные компании не должны бояться экспериментировать и меняться.
3. Прекратить полагаться на Вашингтон. Наконец, отрасль должна перестать искать защиту в Вашингтоне. Наоборот, следует освободиться от влияния правительства, которое препятствует повышению конкурентоспособности с кабельными, спутниковыми и интернет-компаниями. Надо отказаться от всех ограничений, связанных с контентом, требованиями к программам, указаний по ретрансляции и дорогостоящих бюрократических процедур.Вещательной индустрии следует признать, что на дворе не 1955 год, пора входить в XXI век. Если вещатели перестанут уповать на свои связи в правительстве, то смогут наконец постичь смысл призыва: «внедряйте инновации, или погибнете».
Господин Мулалли едет в Детройт
«Независимо от того, насколько тяжелы проблемы компании Ford Motor, они не так тяжелы, как трудности, которые компания Boeing испытала 12 сентября 2001 года», – Алан Мулалли {75} .
Вскоре после этого Алан Мулалли убедился, что ошибался. Проблемы Ford оказались намного серьезнее.
В 2005 году один из культовых американских брендов оказался на грани банкротства. Председатель совета директоров компании и ее генеральный директор Билл Форд испробовал все возможные варианты. Приняв руководство из рук расточительного Жака Насера в 2001 году, правнук Генри Форда в конце концов пришел к печальному выводу: Ford Motor Company не способна справиться с навалившимися на нее проблемами. Поиски «директора-спасателя» внутри компании ни к чему не привели: ни один из топ-менеджеров не желал взваливать на себя бремя реанимации умирающего «символа американской мечты». Билл Форд готовился расстаться с семейной реликвией.
Алан Мулалли в то время был топ-менеджером Boeing. С авиационной промышленностью, в основном с Boeing, была связана почти вся его жизнь. В юности Мулалли мечтал стать космонавтом, но врачи обнаружили у него дальтонизм. Мулалли решил: если не судьба отправиться в космос, то по крайней мере можно строить космические корабли. Потом планы поменялись: один из друзей убедил Алана, что авиастроение открывает перед амбициозными парнями более радужные перспективы, чем NASА. После террористических атак 11 сентября 2001 года Мулалли, назначенный на пост главного исполнительного директора, занялся спасением компании, находившейся в тот момент в глубоком кризисе. Он провел масштабную реструктуризацию. Спустя четыре года Boeing вернулась в списки топ-компаний – эту заслугу приписали Мулалли. В 2005 году, после ухода в отставку нескольких руководителей Boeing, Мулалли понял, что он следующий в очереди на увольнение: Пентагон устал разбираться с Boeing, напряженность в отношениях возрастала, в интересах компании было подыскать человека на должность генерального директора где-то на стороне. Мулалли молчал и выжидал.
И тут на сцену выступил Билл Форд.
Авторство истории, которую я рассказываю, принадлежит журналисту Брюсу Хоффману. Он назвал ее «Американская знаковая компания: Алан Мулалли и борьба по спасению Ford Motor Company» (American Icon: Alan Mulally and the Fight to Save Ford Motor Company). Работая репортером в газете Detroit News, Хоффман на протяжении нескольких лет следил за тем, как компания переживала «смутные времена» – тогда казалось, что Ford уже ничто не поможет. Он задокументировал ужасную корпоративную обстановку, которую унаследовал Мулалли, в деталях рассказал о том, как топ-менеджеры сражались друг с другом за то, чтобы урвать себе кусок побольше. Билл Форд понимал, что сам с этой ситуацией не справится. И принял меры, свойственные истинному ниндзя инноваций: чтобы изменить ситуацию, он привлек человека со стороны.