Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Голдратт Элия М.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Где пределы ТОС? Можно ли применить Теорию Ограничений к организациям в сфере обслуживания?

ЭГ; Да, но,..И в этом случае "но" довольно большое.

Я начну с "да". Да, любая система основана на присущей ей простоте. В этом смысле нет разницы между производственным предприятием и любой другой организацией, включая организации в сфере обслуживания. Да, для организаций в сфере обслуживания мы используем эту присущую системе простоту таким же образом, как и на производстве, то есть следуя пяти направляющим шагам; найти ограничение, решать, как максимально его использовать, и т.д.

"Но" крутится вокруг того, что в организациях сферы обслуживания

не так просто определить, что конкретно представляет собой каждый шаг, и разработать детальные процедуры. В "Цели" я представил общую концепцию и с помошыо детальных процедур для производства доказал ее состоятельность. В "Дело не в везенье" я объяснил мыслительные процессы, необходимые для разработки детальных процедур для каждою шага. В качестве примеров я показал, как мыслительные процессы используются для разработки детальных процедур для обеспечения продаж в различных случаях и для различных производственных предприятий. Таким образом, для производственных предприятий были представлены не только подходи концепции, но и детальные процедуры. Однако для большинства организаций сферы обслуживания не существует готовых детальных процедур. Поэтому для того, чтобы внедрить ТОС в сфере обслуживания, сначала надо выработать специфические процедуры, следуя общему знанию. Эта задача, несомненно, намного сложнее.

ДВ: А почему Вы не напишете еще одну книгу - для организаций сферы обслуживания?

ЭГ: Как Вы знаете, мы используем термин "организация сферы обслуживания" для очень широкого спектра организаций различного типа. Эти организации отличаются друг от друга настолько же, насколько они отличаются от производства. Так что Вы сейчас говорите не еще об одной книге, а о целой библиотеке.

ДВ: Вы можете привести пример внедрения ТОС в сфере обслуживания? В организации любого типа?

ЭГ: Начнем с компании, которая ничего не разрабатывает и не производит, и поэтому попадает псд категорию организации сферы обслуживания. Однако эта организация имеет дело с физическими продуктами, с тем, что можно потрогать руками. Это компания по поставке офисных принадлежностей.

ДВ: Компания по поставке офисных принадлежностей?

ЭГ: Именно. Но прежде чем вы пойдете к ним за интервью, я хотел бы подчеркнуть одну вещь. Все детальные процедуры ТОС для логистических аспектов дистрибуции давно разработаны и проверены во многих компаниях. Но эта компания должна была интенсивно использовать мыслительные процессы для того, чтобы разработать детальные процедуры для правильного позиционирования на рынке.

Интервью с Патриком Хофсмшпом (Patrick Hoefsmit)

Бывший управляющий директор, TIM Voor Kantoor, Нидерланды, фирма по поставке офисных принадлежностей со столетней историей

ДВ: Когда Вам в первый раз попала в руки "Цель"?

ПХ: Я был одним из владельцев печатной компании. Довольно большой компании - две сотни рабочих и 40 печатных машин. Я по образованию технический инженер, и, чтобы разобраться с дебитом-кредитом, я пошел на курсы. И я им так надоел своими вопросами, что однажды преподаватель дал мне "Цель" со словами: "Эта книга как раз для Вас, поскольку ничто другое Вас не устраивает'¹. Я прочитал "Цель" с большим интересом и подумал: "Наконец-то мне удалось найти того, кто может объяснить, в чем смысл бизнеса".

ДВ: Похоже, именно это во многом объясняет притягательность "Цели" - ее доступность.

ПХ: Да, "Цель" не вникает в финансовые сложности управления компанией. Собственно говоря, она вообще не считает это чем-то значительным. Для меня было облегчением понять, что я могу не обращать внимания на то, что пишут все эти доктора экономических наук: если они не могут объяснить мне, что происходит в бизнесе, какой в этом смысл? Так я впервые столкнулся с Теорией Ограничений. Потом мне кто-то дал статью и сказал, что Эли приезжает

в Голландию с семинаром. Я пошел на этот семинар. Во время семинара Эли сказал, что незадолго до этого он поднял цену на курс Ионы с 10 000 долларов до 20 000, потому что иначе руководители высшего звена просто не пришли бы. Я сказал ему: "Я обещаю, что пойду на Ваш курс, даже по старой цене!" Но у него было лучшее предложение: я мог пойти на курс и заплатить за него только после того, как полученные мной результаты от применения знаний достигнут такого уровня, что цена курса перестанет иметь какое-либо значение.

ДВ: Неплохое предложение.

ПХ: Да, отличное, Я поехал в Америку, в Нью-Хевен. Там у него был институт. Я прошел курс, но применить его не смог. Через год поехал на семинар повышения квалификации Ионы, это было в Испании. У Эли хорошая память, и, увидев меня, он спросил: "Ну, ты заплатил за курс?" Я ответил: "Нет, для этого не было основания". Он пригласил меня для частной встречи. Меня об этом предупреждали! В понедельник утром у меня была с ним встреча здесь, в Роттердаме. Это было серьезное утро. Все, что я подготовил, вся работа, которую я здесь проделал, для него не значили ничего. Понимаете, я смотрел только на мою компанию и искал "бутылочное горлышко" на производстве тогда, когда у нас было много избыточных мощностей и ограничение определенно находилось на рынке! Но для меня это было нестандартным мышлением. Мне даже в голову не приходило, что Теория Ограничений может применяться не внутри фирмы, а в ее окружении.

ДВ: Это неудивительно, поскольку "Цель" описывает производственные проблемы.

ПХ: Да. Я просто был одним из тех глупцов, кто не умеют видеть всей картины. И тогда Эли показал мне более масштабную картину и более масштабное применение Теории Ограничений. Шаг за шагом он заставил меня думать, иногда просто крича на меня: "Думай!". Это было серьезное утро. Он описал эту историю в своей книге "Дело не в везенье" - история о производителе оберточной бумаги для конфет. В конечном итоге мы стали делать здесь деньги. Хорошие деньги. Какое-то время спустя я обнаружил, что мой племянник, владеющий 50% бизнеса, не очень занимался делами и брал из бизнеса больше денег, чем мы договаривались, так что мы решили разделить бизнес. Я провел разделение и дал ему возможность выбрать ту часть, которую он хотел. Мне даже в голову не приходило, что он решит оставить себе типографский бизнес, которым управлял я, и оставит мне поставку офисных принадлежностей - то, чем управлял он.

ДВ: Вы знали что-нибудь о поставке офисных принадлежностей?

ПХ: Нет, у меня не было об этой сфере ни малейшего понятия. Это была большая компания, четвертая или пятая по размеру в Нидерландах. И она была в ужасных убытках.

Конкуренция оказалась неожиданно крайне жесткой, цена являлась исключительным аргументом. Другие фирмы рассылали даже маленьким компаниям брошюры с перечнем товаров и указанием цен на передней обложке. Будучи оптовиком, я этого делать не мог. Все наши лояльные клиенты внезапно стали все больше и больше интересоваться ценами, Они спрашивали; "Как это возможно, что мы платим в два раза больше того, что указано на передней обложке этой брошюры?"

ДВ: Похоже на безвыходную ситуацию.

ПХ: Да, это было ужасно. У нас было около четырех-пяти тысяч клиентов и 20 продавцов. Единственное, что мы могли придумать, - снизить цены на ряд товаров. Это не могло дать долговременного выигрыша, но так делали все. Кроме этого, изменился привычный образ ведения бизнеса по поставке офисных принадлежностей: нам пришлось участвовать в тендерах - то, о чем раньше даже не слышали, - и сражаться за получение заказа с тремя-четырьмя конкурентами. В прошлом заказы на поставку офисных принадлежностей просто давались хорошо зарекомендовавшей себя местной компании. Теперь вопросом номер один стала цена.