Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений

Голдратт Элия М.

ДВ: И что вы сделали?

ПХ: Мы построили "Дерево Существующей Действительности" как Эли это называет. И, конечно, на этот раз я не повторил ошибки - я строил это дерево не о нашей компании, а о ситуации клиентов: почему клиенты так настойчиво жалуются на цену? После долгих размышлений и обсуждений с продавцами мы пришли к выводу, что клиент считает, что снижение цены является для него единственной возможностью снизить общие затраты на офисные принадлежности и что он ничего не может сделать с теми огромными затратами, которые он вынужден нести, чтобы закупать запас офисных принадлежностей, хранить его и доставлять правильные веши правильным людям по всему офису. Я знаю, какую проблему клиент может из этого сделать. В любом офисе, если вы откроете ящики столов, вы найдете там такие запасы, что даже представить себе невозможно. И в то же время они криком кричат из-за какого-то конкретного

товара, который приходится доставлять им на такси, так как они требуют нереально быстрого срока поставки. В Роттердаме мы вынуждены работать в условиях четырехчасовой поставки. Даже не двадцатичетырехчасовой. Это просто сумасшествие, если подумать, что речь идет об офисных принадлежностях. Это же не вопрос спасения жизней.

В итоге мы предложили нашим клиентам следующее решение: мы берем на себя всю их головную боль относительно того, кого в офисе какими принадлежностями и в каком количестве надо снабжать и в какое время. Мы предложили им установить шкафы с офисными принадлежностями. И шкафы, и их содержимое были на нашем балансе. Содержимое шкафов формировалось, исходя из потребностей определенных групп работников. Все, что они забирали из шкафа, считалось проданным, все, что оставалось в шкафу, считалось нашим товаром. Мы пополняли шкафы раз в неделю. Мы сделали так, чтобы клиентам было очень просто проверять нас. И, что было еще важнее, мы могли представить данные по потреблению по разным отделам и указать на те предметы, которые разошлись слишком быстро. Например, новые ножницы могут потребоваться служащему раз в три месяца, но не каждую неделю.

ДВ: То есть вы могли обнаружить кражи?

ПХ: Мы не называли это кражами, мы называли это излишним потреблением Но, конечно, это были кражи, я согласен. И неожиданно человек, отвечавший за офисные принадлежности, получал намного более действенные методы работы со своим нечестным персоналом.

Проблема не в том, сколько карандашей каждый израсходовал. Все знают, что люди уносят домой карандаши, они это делают машинально, и карандаши почти ничего не стоят. А вот картриджи с тонером - это уже другое лело. И когда кражи картриджей очень выросли, мы посоветовали клиентам купить у нас большие копировальные машины, такие, которые обычно домой не покупают. Так что эти шкафы были очень значительным изобретением. И хотя наши клиенты платили за товар на 20-25% больше, их общие затраты на обеспечение своих работников офисными принадлежностями сократились на 50%, потому что были устранены все внутренние проблемы из-за неправильного распределения товара, затоваренности и так далее. Их больше не волновала цена. Когда я два года назад продал мою фирму, проверка покупателем ее финансового состояния заняла довольно долгое время, так как он никак не мог поверить в то, что мы создали такую добавленную стоимость.

ДВ: Каковы были цифры?

ПХ: Обычная брутто-маржа в нашей отрасли значительно ниже 20%. Выше 20% уже подозрительно. У нас маржа составляла более 30%, а это большая разница. И мы не "обдирали" клиентов. Они были очень довольны нашим обслуживанием.

ДВ: Как вам удалось "продать" вашу концепцию клиентам?

ПХ: Мы создали отдел, который отвечал за организацию встречи с финансовым директором фирмы клиента, а не с тем сотрудником, кто обычно отвечал за закупки офисных принадлежностей, поскольку этот сотрудник просто боялся потерять работу, когда мы приходили к нему с нашим предложением. Мы делали короткий фильм о текущем положении в их офисе, о том, как сотрудникам немедленно требовались определенные товары, и тому подобное и как было бы здорово, если бы мы взяли на себя весь их запас и обязанности по обеспечению офиса конторскими товарами и решили их проблемы. И это отлично срабатывало. Около 30% визитов заканчивались подписанием контрактов. Я повторю, цена перестала быть проблемой.

ДВ: Для всех?

ПХ: Не совсем. У нас оставались некоторые клиенты, для которых цена была главным вопросом. Мы просто дали им совершенно другие условия. Мы сказали им, что, поскольку цена является для них самым важным фактором, им придется закупать у нас товар в больших количествах и не требовать быстрой поставки. Мы сказали: "Если вы хотите низкие цены, вам придется ждать". Что было для нас удобно в системе со шкафами - это то, что мы получали информацию о своих необходимых закупках за неделю до того, как мы должны были поставлять товар клиенту. Понимаете, мы не должны были поставлять то, что клиент использовал в течение недели, в тот же самый день, когда мы делали проверку содержимого шкафов. Мы поставляли это через неделю. И это дало мне возможность делать закупки на основе цены. Кроме того, я мог комбинировать мои заказы с заказами

тех крупных клиентов, кто все еще хотел делать бизнес на основе цены.

ДВ: Должно быть, эти пару лет, пока Вы разрабатывали это направление бизнеса, были для Вас очень интересными.

ПХ: Да, было интересно, потому что ты выигрываешь в гонке. Конечно, сначала мы были относительно невелики. Мы были на четвертом или пятом месте в стране. И я всерьез боялся, что более крупные фирмы скопируют нашу идею со шкафами.

ДВ: Скопировали?

ПХ: В какой-то мере. Но они не поняли главного. И вот это было действительно смешно. Они были согласны доставлять клиентам шкафы, но клиенты должны были купить и шкаф, и все его содержимое. Они не хотели поставлять товар на условиях реализации, а вся идея со шкафами работала именно поэтому. Кроме того, они не поняли нашу систему пополнения, основанную на том, что вы заполняете шкаф так, чтобы его содержимого хватило на пару недель. Их предложение настолько отличалось от нашего, что мы тут же могли показать клиенту, что предложение наших конкурентов ничего для него не меняло. Мы говорили: "Вам точно так же придется заниматься всем самому и брать всю ответственность на себя, в то время как при нашем обслуживании, если вы, к примеру, меняете принтер и не сообщаете мне, я сам обнаружу, что вы не используете картриджи, которые лежат у вас в шкафу, и заменю их на необходимые. Цена картриджей довольно высокая, вам нужна эта ответственность?

ДВ: Удалось ли вам позже обнаружить новые ограничения, которые открыли вам путь к новому росту?

QX. В конечном итоге ограничение передвинулось назад в компанию. Новым ограничением стала наша возможность установить новый шкаф Сначала мы могли устанавливать не больше 2-3 шкафов в день. У нас был список очереди на три месяца. Мы взяли на работу еще одного человека. Особенного в этом ничего не было, но мы держали ситуацию под своим контролем. Мы могли расти в таком тгмпе, как мы хотели. Это довольно необычно в такой гонке, когда все кричат по поводу цен. Схожая ситуация имеет место в ряде других биз-несов. Например, пойдите в действительно хороший ресторан. Их не волнует вопрос цен. Они зарезервированы на 3-4 месяца вперед. И им все равно. Мы оказались в такой же ситуации! Это было здорово! Только подумать, с чего мы начинали: все эти конкуренты, проблемы, 20 упавших духом продавцов, не знающих, что им делать. И мы разработали такое простое решение. Просто поразительно, что до сегодняшнего дня его по-настоящему никто не скопировал.

ДВ: Смогли бы Вы найти это прорывное решение, если бы Вы небыли знакомы с теорией Голдратта?

ЛХ: Во-первых, я просто не знал бы, как подойти к этой проблеме. Поскольку я работал в печатном бизнесе, а мой племянник занимался поставкой офисных принадлежностей, мне даже в голову не приходило, что он захочет поменяться ролями. Как бы то ни было, фирма несла убытки, и я это отчетливо понимал. К тому времени я уже не сомневался, что с помощью Теории Ограничений я смогу придумать, как решить проблему. У меня ушло три-четыре недели, прежде чем в конце туннеля забрезжил свет и я стал понимать, что происходило и как это можно было решить. Этот месяц я продержался только

потому, что твердил себе: "Без паники, без паники. Спешка не поможет. До тех пор, пока мы не придем к прорывной идее, никаких перемен я делать не собираюсь". Я просто сидел, думал и обсуждал с людьми, как мы можем решить проблему, до тех пор пока мы не нашли решения- Это одна из сильных сторон Теории Ограничений: в подобных случаях вы знаете, что в конце концов придете к прорывной идее.

ДВ: Вам только надо найти ее.

ПХ: Верно. И у меня это стало получаться все лучше и лучше. У Эли уходит около пяти минут на то, чтобы определить ограничение и найти, как его устранить. В большинстве случаев я могу это сделать за неделю. Я часто рассказываю один анекдот о двух приятелях на сафари. Под конец второго дня они слышат тигриный рык, тянутся за ружьями, и тут оказывается, что они забыли пули. Один бросает рюкзак и тянется за кроссовками, а другой начинает над ним смеяться: "Думаешь, ты сможешь бежать быстрее титра?" На что первый отвечает: "А зачем мне бежать быстрее тигра? Мне просто надо бежать быстрее тебя".

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Вы можете привести еще один пример? Компании, не занимающейся физическим продуктом?

ЭГ: Чтобы показать, насколько отличаются друг от друга компании в сфере обслуживания, я предлагаю Вам взять интервью в банке и в компании финансовых советников. И еще возьмите интервью в организации совершенно другого типа - в больнице.

Интервью с Ричардом Путцом (Richard Putz)

Банк, Мидвест Бывший CEO Security Federal Bank