О чем думает Стив
Шрифт:
Амелио действительно несколько раз обвинял Джобса в том, что тот подстроил его увольнение, чтобы занять освободившееся место, но не приводил никаких доказательств. Возможно, Амелио проще было обвинить в своем увольнении Джобса, чем примириться с тем, что совет директоров «Эппл» утратил к нему доверие.
Выгоняя Амелио, совет директоров не знал, кем его заменить — достойных кандидатов не было. Джобс тогда был советником компании, «специальным консультантом» Амелио (ничего особо интриганского в этом не было). Совет директоров предложил ему взять на себя руководство. Он согласился — но временно. Через шесть месяцев Джобс принял должность исполняющего
Когда Джобс принял руководство «Эппл», компания реализовывала продукцию около сорока разных наименований — от струйных принтеров до карманных компьютеров «Ньютон». Очень немногие из них были лидерами на рынке. Особенно расстраивали компьютеры. Было несколько основных линий — «Квадра», «Пауэр макс», «Перформа» и «Пауэр букс», каждая из них имела десяток разных модификаций, но они отличались друг от друга в основном лишь маловразумительной кодировкой при названии — «Перформа 5200CD», «Перформа 5210CD», «Перформа 5215CD» и «Перформа 5220CD».
Сам Джобс следующим образом описывал эту ситуацию: «Когда я пришел, то обнаружил огромное количество продуктов. Это было удивительно. Я начал всех спрашивать, чем 3400 лучше 4400? Почему переходить на 6500, а не на 7300? И через три недели я все еще не мог в этом разобраться. Я не мог разобраться… так как же могли разобраться наши клиенты?»
Я как-то разговорился с инженером, работавшим в «Эппл» в середине 90-х годов. Он высказывал свое недоумение по поводу постера, вывешенного в штаб-квартире «Эппл». Предполагалось, что в соответствии со своим слоганом «Как выбрать „Макинтош“» он поможет покупателям сделать верный выбор. Но как сказал этот инженер: «На самом деле это лишь демонстрировало, насколько запутано все было в „Эппл“. Ведь если, чтобы выбрать компьютер, нужен постер, значит, в компании что-то не так».
Организационная структура была в таком же беспорядке. «Эппл» превратилась в большую корпорацию, входившую в реестр 500 крупнейших промышленных компаний США по данным журнала «Форчун». Там работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров. Как вспоминает Дон Норман, руководитель группы высоких технологий: «До прихода Джобса „Эппл“ была блестящей, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией». Группа Нормана занималась исследованиями и разработками, благодаря ей было внедрено несколько важных технологий.
«Когда я пришел в „Эппл“ в 1993 году, это была удивительная компания, — рассказывал мне Норман в телефонном интервью. — Можно было заниматься творчеством, инновациями. Но вокруг царил хаос. Организованная работа не проводилась. Было ясно, что есть потребность лишь в нескольких креативных и инициативных работниках, а все же остальные должны воплощать их идеи в жизнь». Согласно Норману, инженеров поощряли за творчество и изобретательность, но не за сложную работу по воплощению своих замыслов. Они могли изобретать целыми днями, но редко делали то, что им говорили. Как администратор, Норман от этого просто с ума сходил. Он отдавал распоряжения, но даже через полгода так ничего и не менялось. По мнению Нормана: «Это было ужасно».
Джон Варнок из компании «Адоб», крупнейшего партнера «Эппл» по выпуску средств программного обеспечения, говорит, что
Инспекция Стива
Вернувшись в «Эппл» в качестве исполняющего обязанности генерального директора, Джобс сразу принялся за работу — ему не терпелось привести «Эппл» в порядок. Он немедленно начал с детальной инспекции каждого выпускаемого компанией продукта. Разбиралось все «по винтику», выяснялось, что чего стоит. Как считает Джим Оливер, в течение нескольких месяцев помогавший Джобсу: «Ему нужно было изучить все в малейших подробностях. Состоялись беседы со всеми производственными группами. Он хотел знать объемы и размеры исследовательских подразделений. По его словам, все должно быть оправданно. Так, он ставил под сомнение необходимость существования корпоративной библиотеки».
Затем Джобс вызвал в большой конференц-зал производственные группы. Когда все собрались, он сразу перешел к делу. Как вспоминает Питер Ходди (программист, главный разработчик программы QuickTime/«КвикТайм»): «Никаких вводных частей не было. Некоторые начали записывать, но Стив сказал, что в этом нет необходимости, так как то, что важно, мы и так запомним».
Инженеры и программисты подробно рассказывали, над чем они работают, детально описывали свои продукты, объясняли, как те функционируют, как реализуются и что планируется выпускать дальше. Джобс слушал очень внимательно и задавал много вопросов. Он был очень сосредоточен. Завершая презентации, он иногда задавал гипотетические вопросы: «Если забыть о деньгах, чем бы вы занимались?»
Инспекция Джобса затянулась на несколько недель. Он работал очень спокойно и методично. Никаких эмоциональных всплесков, столь для него характерных. По словам Оливера, Стив хотел, чтобы компания и каждая ее группа сосредоточили все усилия на главном. Все было очень формально и спокойно. Он признал, что «Эппл» находится в очень сложной ситуации, и мы не можем позволить себе никаких излишеств. Он был очень вежлив, но тверд.
Джобс не урезал все подряд. Он разговаривал с каждой производственной группой и размышлял над тем, что следует сократить, а что оставить. Если группа хотела продолжить тот или иной проект, она должна была доказать его жизнеспособность. Естественно, некоторые спорили, чтобы отстоять проекты, казавшиеся малорентабельными, но имели стратегическое значение или воплощали самые передовые из всех присутствующих технологий на рынке. Но Джобс часто говорил, что если продукт не приносит прибыли, от него следует отказаться. Оливер вспоминает, что хотя большинство групп соглашались пожертвовать некоторыми проектами, но Джобс заявлял, что этого недостаточно.
Оливер вспоминает слова Джобса: «Чтобы возродить „Эппл“, необходимо отказаться от большего». Не было никаких скандалов, никто никого не называл идиотом. Все было просто: «Нам необходимо сосредоточиться на том, что мы можем делать хорошо». Несколько раз Оливер видел, как Джобс рисовал график годовых доходов на доске. Кривая резко шла вниз, от 12 до 10, а затем и 7 миллиардов долларов. Джобс объяснял, что «Эппл» не может приносить 10 или 12 миллиардов долларов прибыли, но вот 6 миллиардов — могла бы.