О чем думает Стив

Ландер Кени

Вообще Джобс уделял большое внимание поиску талантливых работников, даже если они не занимали видные посты. Как рассказывал Питер Ходди, после презентации «КвикТайм», на которой он много говорил о новой программе, Джобс спросил, как его зовут. «Я не знал, хороший ли это знак, — вспоминает Ходди. — Но он запомнил мое имя». Позже Ходди стал главным разработчиком «КвикТайм».

План Джобса был прост: максимально сократить компанию, чтобы осталось только ядро — его кадры из «НеКСТ», лучшие программисты, инженеры, дизайнеры и маркетологи «Эппл». Тогда она снова сможет разрабатывать и совершенствовать инновационные продукты. В интервью, данном в 1998 году, он объяснял: «Если удастся создать четыре хороших базовых продукта, то это все, что нам нужно. Тогда

каждым из них будет заниматься наша лучшая команда, вместо того чтобы кто попало занимался чем попало. Так мы сможем работать намного быстрее». Как мы увидим в следующей главе, одна из главных бизнес-стратегий Джобса заключалась в том, чтобы набирать самых талантливых людей, каких только можно найти.

Джобс добился того, что организационная структура «Эппл» была упрощена и модернизирована. Новая административная схема была очень простой: Джон Рубинштейн заведовал инженерными разработками, Ави Теваньян руководил созданием программного обеспечения, Джонатан Ив возглавлял дизайнерскую группу, Тим Кук отвечал за операционную деятельность, а Митч Мандич занимался вопросами торговли. Джобс настаивал на четкой системе иерархии: каждый точно знал, кому подчиняется и что должен делать. Как пояснял Джобс в интервью «Бизнес уик»: «Такая организация проста, понятна и очень надежна. Так все становится более функциональным. Это один из моих принципов — сосредотачиваться на том или ином деле и оптимизировать его».

Доктор «Нет»

Эта концентрация давала свои результаты. Через два года «Эппл» выпустила четыре модели, ставшие сенсацией.

Сначала появился «Пауэр-макинтош ГЗ», скоростной профессиональный компьютер, вышедший в ноябре 1997 года. Сейчас о нем забыли, но «ГЗ» получил безусловное признание среди профессиональных клиентов «Эппл», и за первый год были проданы миллионы единиц этой модели. Затем появился цветной «Айбук» и блестящий титановый «Пауэрбук», оба стали лидерами продаж. Но настоящим блокбастером стал «Ай-Мак» — компьютер каплеобразной формы сочного фруктового цвета. Было продано шесть миллионов «Ай-Мак», что сделало его самым продаваемым компьютером за всю историю. Он стал культурным феноменом, дав начало огромному количеству прозрачных пластиковых продуктов, от зубных щеток до фенов. Билл Гейтс был удивлен успехом «Ай-Мак». В этой связи он отметил: «То, что „Эппл“ сейчас предлагает, это лидерство в красках. Не думаю, что мы сильно отстанем». Гейтс не осознавал, что, кроме необычных цветов, «Ай-Мак» имел и другие отличия, делающие его лидером: упрощенную процедуру монтажа, удобное программное обеспечение и яркую индивидуальность.

Джобс сосредоточил все усилия на выпуске небольшой линейки продуктов, которые компания могла довести до совершенства. Такой же подход практиковался применительно к разработке каждого вида продукции. Чтобы избежать «внедрения избыточных возможностей» — перенасыщения ненужными функциями, часто добавляемыми новым продуктам в процессе их разработки и после выпуска, — Джобс настаивал на уделении всего внимания главным вопросам. Наиболее наглядными примерами распространения такой тенденции являются современные мобильные телефоны. Они могут буквально все, но базовые функции, такие как настройка звука или проверка голосовой почты, часто реализуются не слишком хорошо даже в чрезмерно усовершенствованных аппаратах. Чтобы избежать ненужного усложнения и не запутывать пользователя, следует, как Джобс неоднократно повторял: «Быть нацеленным на главное, а значит, уметь говорить „нет“».

Необходимо уметь говорить «нет», когда все вокруг говорят «да». Например, «Ай-Мак» не имел привода гибких дисков, что считалось стандартной комплектацией компьютеров. Сейчас это кажется странным, но тогда и пользователи, и пресса очень протестовали. Многие говорили, что отсутствие гибкого диска является фатальной ошибкой и убьет «Ай-Мак». Гаявата Брэй писал в «Бостон глоб» в мае 1998 г.: «„Ай-Мак“ чистый, элегантный, без гибких дисков и… обреченный».

По словам Ходди, Джобс и сам не был на 100 процентов уверен в своем решении, но доверял

инстинктам, подсказывавшим, что гибкие диски устаревают. «Ай-Мак» был разработан как компьютер для Интернета, и Джобс полагал, что пользователи будут пересылать файлы по сети или скачивать программное обеспечение. «Ай-Мак» был одним из первых компьютеров на рынке, использующих универсальную шину USB — новый стандарт подсоединения периферических устройств, не использованных никем, кроме «Интел» (последний, собственно, его и изобрел). Но решение отказаться от гибких дисков и перейти на USB придало «Ай-Мак» весьма футуристический вид, даже если это и не входило в планы разработчиков.

Джобс делал все, чтобы линия продуктов «Эппл» была очень простой и прямой. В конце XX и начале XXI века компания выпустила полдюжины новых моделей: два настольных компьютера, ноутбук, несколько мониторов, айпод и айтюнс. Позже появились «Мак-мини», айфон, «Эппл-ТВ» и некоторые аксессуары для айпод, такие как шерстяные носочки и нарукавники. Склонность Джобса к сосредоточенности на главном очень контрастировала с подходом других технологических компаний, особенно таких гигантов, как «Самсунг» или «Сони», заваливших рынок сотнями разных продуктов. За годы своего существования «Сони» продала шестьсот разных моделей плейеров «Волкмэн». Генеральный директор «Сони» сэр Говард Стрингер просто завидовал компаниям с ограниченной линией продуктов. Он говорил: «Иногда я хочу, чтобы у нас было всего три продукта».

«Сони» не может выпустить какой бы то ни было продукт без создания множества моделей. Клиентам это обычно нравится. Расхожая мудрость предполагает, что большой выбор — это всегда хорошо. Но изготовление каждой вариации требует времени, энергии и ресурсов. И если у таких гигантов, как «Сони», средств может быть достаточно, «Эппл» требовалось сосредоточить все усилия и ограничить количество моделей, чтобы выпустить хоть что-нибудь.

Конечно, с учетом айпод, у «Эппл» сейчас линия продуктов не уступает «Сони». Появилось полдюжины разных моделей, от простого «Шаффл» до высококлассного видеоплейера айпод и айфон ценой от 100 до 350 долларов. На то, чтобы этого добиться, у «Эппл» ушло несколько лет, так что все это не появилось сразу.

Умение сосредоточиться

Сам Джобс концентрировал внимание на тех областях, в которых хорошо разбирался, а все остальное передавал другим. В «Эппл» он занимался тем, что знал досконально: разработкой новых продуктов, обзором рынка и программными речами. В «Пиксар» все было иначе. Он передавал другим руководство процессом создания фильмов, а сам в основном вел переговоры с Голливудом, что он действительно умел делать. Давайте разберем эти области.

Наиболее успешно Джобс проявляет себя в следующем:

1. Разработка новых продуктов.

Джобс мастерски разрабатывает концепции инновационных продуктов и знает, что нужно сделать, чтобы их создать. Как в «Макинтош», так и в айпод, и в айфон видна страсть Джобса к изобретению нового.

2. Презентация продуктов.

Стив Джобс — лицо компании «Эппл». Когда появляется новый продукт, именно Джобс представляет его миру. При этом на подготовку он тратит недели.

3. Заключение сделок.

Джобс — прекрасно знает, как надо вести переговоры. Он заключил удачные договора с компанией «Дисней» на распространение фильмов «Пиксар» и убедил все пять ведущих студий звукозаписи реализовывать свою продукцию через айтюнс.

Что у Джобса не получается, так это:

1. Управление процессами создания фильмов.

В «Эппл» Джобс имеет репутацию мелочного придиры, но в «Пиксар» он не вмешивается в ход съемки. Он не может руководить созданием фильмов, собственно, даже и не пытается. (Подробнее «Пиксар» обсуждается в главе 4.)

2. Взаимодействие с Уолл-стрит.

Джобс не особо интересуется делами на Уолл-стрит. В течение многих лет он доверял решение финансовых вопросов коммерческому директору Фреду Андерсону. До скандала с акциями в 2006–2007 годах Андерсон считался уважаемым и профессиональным специалистом и хорошо вел дела компании.