Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь

Хьюстон Тереза

Интересно, что ключевую роль играет реакция сотрудников. Исследования позволили установить, что качественная обратная связь способствует творческому подходу и уменьшает текучесть персонала; при этом ни в одной из работ не приводятся дословные высказывания руководителей [29] . Ни один исследователь не сравнивал конкретные замечания с какими-либо образцами «правильной» критики. Никто даже не спрашивал руководителей об их намерениях. Во всех случаях главным было то, что сотрудники верили в заботу руководства. Я вовсе не призываю лицемерно изображать сочувственный интерес, если вы в действительности его не испытываете. Суть в другом: чтобы наладить эффективную обратную связь, нужно сосредоточиться на том, какого отношения к себе хотят сотрудники. Как мы знаем, они хотят, чтобы их выслушивали.

29

Zenger, Jack, and Joseph Folkman. “The Assumptions That Make Giving Tough Feedback Even Tougher.” Harvard Business Review, 30 апреля 2015 г.Разумеется,

опрос лишь один из инструментов, позволяющих выяснить, чего хотят и не хотят люди. Да мы и сами далеко не всегда понимаем, что нам нужно. Психологи прекрасно знают, что часто нас успокаивают или раздражают факторы, в которых мы не отдаем себе отчета. В книге я буду приводить и другие данные, полученные путем экспериментов, которые тоже свидетельствуют: двусторонние беседы дают лучший результат, чем односторонние высказывания.

Представление о критической беседе как двустороннем процессе может показаться несколько нелогичным. В конце концов, дело руководителя – сообщать работникам, что получается, а что нет. Он же следит за выполнением общих задач, поэтому видит картину во всей полноте. С этим, конечно же, не поспоришь. Однако, разбирая примеры необыкновенно продуктивной обратной связи, приведенные в работах Ким Скотт, Рэя Далио, Маркуса Бакингема и Эшли Гуделл, нельзя не заметить в них нечто общее – двусторонний характер общения. Вместо привычного монолога, когда один человек говорит другому, что хорошо, а что плохо, происходит диалог – как в истории Мауры из фитнес-клуба. У них с Самантой состоялась беседа. Маура применила немало грамотных приемов: показала, что принимает интересы Саманты близко к сердцу, признала и похвалила ее способности и с ловкостью, достойной джедая [30] , умудрилась морально поддержать Саманту, даже увольняя ее. Чуть позже мы разберем все эти приемы и поговорим о том, как приспособить их для ваших нужд. А пока отметим, что все успешные критические разговоры, о каких мне доводилось слышать или читать, были именно беседами, в ходе которых два человека говорили и слушали друг друга.

30

Джедаи – персонажи киноэпопеи «Звездные войны», рыцари-миротворцы. Прим. ред.

Вот в чем принципиальная особенность моей книги. В ней вы почерпнете практические решения, подкрепленные научными исследованиями; они помогут наладить обратную связь так, чтобы вы не просто говорили, но и знали, что вас услышат. В книгах, посвященных обратной связи, нередко учат заполнять сложные таблицы перед каждым таким разговором. Заранее продумать свои слова важно, но подобные уроки могут внушить вам, что основная работа делается до разговора. На самом деле разговор и есть основная часть работы. Самое сложное – выслушать собеседника и сделать так, чтобы он услышал вас. Можно заранее написать стройную речь, но гораздо важнее понять, что должны услышать подчиненные, чтобы у них проявилась способность воспринимать ваши слова. Как мы вскоре увидим, собеседнику легче услышать и понять вас, когда он чувствует, что вы услышали и поняли его.

Продолжайте в том же духе

В работе, посвященной обратной связи, нельзя не упомянуть еще об одной проблеме – неосознанной предвзятости. Многочисленные исследования показывают, что у руководителей обоих полов разборы полетов отчего-то получаются более эффективными с сотрудниками-мужчинами, чем с женщинами. Если вы с глубоким уважением относитесь к коллегам женского пола (или сами женщина), мысль о том, что мужчин вы критикуете конструктивнее, может показаться оскорбительной. Дело не в том, что мужчины всегда получают теплые и вдумчивые отзывы, которые их окрыляют и помогают строить карьеру. Я знаю многих мужчин, которым приходилось выслушивать невнятные, пристрастные, убивающие вдохновение или попросту неверные оценки их работы. Но когда руководитель готов высказать дельные, прикладные замечания, их адресатом чаще оказывается сотрудник-мужчина.

К примеру, женщинам чаще делают замечания по поводу личных качеств и манеры общения. Группа исследователей подсчитала, сколько раз слово «агрессивный/агрессивная» встречается в письменных оценках работы сотрудников. В 76 процентах случаев оно характеризовало женщин и лишь в 24 процентах описывало мужчин [31] . Причем если мужчинам таким образом иногда делали комплимент, то по отношению к женщинам слово имело сугубо негативную окраску.

Кроме того, установлено, что руководители иногда воздерживаются от критических

замечаний в адрес женщин, боясь их расстроить. Возьмем историю Эрика, тимлида команды разработчиков ПО. Эрик руководил своей командой уже два года; подчиненные его любили и считали асом конструктивной критики. Однако до того момента под началом у него работали в основном мужчины. Мелани пришла в команду из другого отдела, где о ней отзывались с большим уважением. К своему стыду, Эрик никак не мог сказать Мелани, что ей надо улучшить показатели. За два месяца работы она не сумела продемонстрировать никаких результатов. «Будь она парнем, – признается Эрик, – я уже давно сказал бы что-нибудь. Я дал бы ей знать, что она не справляется, спросил, что ей нужно, чтобы все получалось». Вместо этого он связался с прежним начальником Мелани, чтобы побольше разузнать о ее манере работы. «Я знаю, что надо поговорить с ней самой. Я знаю, что должен выполнить свои обязанности, но почему-то с ней мне гораздо труднее общаться, чем обычно».

31

Correll, Shelley J., and Caroline Simard. “Research: Vague Feedback Is Holding Women Back.” Harvard Business Review, 29 апреля 2016 г. https://hbr.org/2016/04/research-vague-feedback-is-holding-women-back.

Отзывы, которые женщины все-таки получают о своей работе, нередко оказываются противоречивыми и невнятными. Одна из моих респонденток, Рита, наконец сумела занять пост вице-президента риелторской компании. Более двух лет она тщетно задавала руководителю вопрос: что нужно сделать, чтобы получить эту должность? Всякий раз руководитель туманно советовал: «Продолжайте в том же духе», – хотя Рита хотела добиться повышения, а не «продолжать в том же духе». После года отчаянных усилий она услышала: «Нарасти команду. Чтобы стать вице-президентом, ты должна доказать, что способна справиться с большим коллективом». Казалось бы, вполне конкретный и прикладной совет – нанять больше сотрудников. Так в чем же проблема? Да в том, что Рита не могла увеличить штат без «визы» руководителя, а тот заявил, что у него в этом деле связаны руки.

Есть немало свидетельств того, что этнические стереотипы тоже сказываются на качестве обратной связи. Пока их влияние изучено относительно мало, но, как покажет практикум № 4 («Помните о стереотипах и будьте бдительны») , оценивая сотрудников африканского, латиноамериканского и азиатского происхождения, мы часто применяем иные критерии, чем при оценке их белых коллег. Это делается без злого умысла, но, если не проявлять бдительности, стереотипы возьмут свое.

Подметив неосознанную предвзятость своих оценок, вы, вероятно, совершите один из самых важных шагов в качестве руководителя. Вам выпал шанс перестроить систему в отдельно взятом уголке мира. Вы можете не только изменить представление сотрудников об их собственном потенциале, но и обеспечить им должную поддержку и вознаграждение.

Критиковать сложно, даже если это ваша работа

Высказывать критические замечания – одна из моих главных должностных обязанностей. Моя должность называется «куратор профессорско-преподавательского состава», что в переводе означает: я помогаю хорошим университетским преподавателям стать любимыми учителями. В первую очередь я должна отмечать, что у преподавателя получается хорошо, а что не очень. Но весьма сложно донести эту информацию до адресата так, чтобы он услышал. Даже если он сам стучится ко мне в кабинет и просит: «Помогите мне разобраться, пожалуйста», нельзя забывать, что каждый из нас – живой человек и огрызается, если задевают его больное место.

Помню первый случай, когда мои благие намерения дали совершенно неожиданный результат. Я тогда только что защитила диссертацию в Университете Карнеги – Меллона и работала методистом в центре повышения квалификации. Ко мне пришел аспирант одного технического института и попросил о помощи. Ему никак не удавалось «разговорить» студентов на семинарах. Он знал, что студенты запомнят гораздо больше, если будут обсуждать материал, но им хотелось просто списывать формулы с доски – прилежно и молчаливо. Я сходила на одно занятие, понаблюдала за учебным процессом и вышла оттуда, буквально бурля идеями. Через несколько дней, при встрече, я спросила клиента: «Вы пробовали это? А вот это? Я заметила, что вы делаете Х. Многие применяют такой подход, но срабатывает он редко. Лучше бы выбрать Y».

Примерно на третьем предложении аспирант перестал записывать, но я не обратила внимания и продолжала фонтанировать. Я бросалась идеями, уверенная, что надо продолжать натиск. На шестом или седьмом пункте клиент побагровел и буквально взорвался:

– Вы хотя бы понимаете, сколько времени все это займет? Я и так завален работой. Вы понимаете, что я каждый раз готовлюсь до часу ночи, чтобы не выглядеть полным идиотом перед студентами? А мне еще диссертацию надо писать. Я ничего не успеваю! Вы только усложняете мне жизнь!