Обратная связь. Как сказать все, что думаешь, и получить все, что хочешь
Шрифт:
Аспирант был в ярости, а я в недоумении. Он же сам просил помочь. Разве я не помогаю?
Наверное, вы поняли мою ошибку. Я говорила и говорила, но ничего не слушала. Надо было искать решение вместе с клиентом, а я подкидывала ему все новые задачки для самостоятельной работы, вытаскивая на свет даже такие проблемы, о каких он не упоминал. Мои предложения нельзя было назвать плохими, просто они были односторонними, а клиент отчаянно нуждался в человеке, который встал бы на его сторону.
Этот случай произошел добрых двадцать пять лет назад. После него я решила научиться высказывать отзывы, которые действительно помогут собеседнику, а не устраивать сольные показательные выступления, доставая из рукава одну блестящую идею за другой. Я
Отточив навыки, необходимые для успешной обратной связи, вы обнаружите, что их можно использовать в самых разных ситуациях. Так, я включаю элементы обратной связи в собеседования. Когда к нам является кандидат на одну из должностей в университете, я ищу возможность поделиться наблюдениями. Например, говорю: «Я заметила, что вы вроде бы нервничали, когда вам задавали вопросы. Можете что-нибудь об этом сказать?» А потом жду реакции. Одни соискатели и соискательницы начинают грубить, другие розовеют от смущения, а третьи смеются и начинают думать, почему о них сложилось такое впечатление. Больше всего мне нравится, когда человек хочет обсудить, как лучше было бы держаться, и мы начинаем вслух подбирать варианты, пробуем совместно найти решение. Я делаю это на любом собеседовании, неважно, о какой должности идет речь – офис-менеджера на полставки или директора на полную занятость. Я хочу работать с людьми, которые конструктивно воспринимают критические замечания или хотя бы стараются так поступать. Кроме того, это хороший способ показать соискателям, каково работать со мной. Если вы не хотите прямой, откровенной обратной связи, ищите другое место.
Возможно, вы думаете, что я какой-то автомат по выдаче обратной связи. Наверное, вам кажется, что я без колебаний приступаю к разбору полетов и, глядя собеседнику прямо в глаза, не дрогнув говорю все, что надо сказать, потому что знаю, как важно помочь человеку стать лучше. Насчет зрительного контакта все верно. Остальное – о ком-то другом.
Честно говоря, меня можно использовать как наглядное пособие по психологии уклонения от конфликтов. Мне всегда страшно сказать человеку, что он совершил ошибку, подвел меня или создал проблему. Я не только с ужасом думаю об этом заранее, но и часто иду на попятную в последний момент.
Недавно я пригласила руководительницу одной организации выпить со мной кофе. Мне нужно было поговорить с ней по вполне конкретному поводу: она выложила в открытый доступ неточную, к тому же щекотливую информацию. Но прошло больше часа, прежде чем я решилась затронуть этот вопрос. Я заранее продумала свои слова и знала, что собеседница предпочла бы пережить один неловкий момент с глазу на глаз, чем крупный скандал на публике. Но когда пришло время, я дрогнула. В голове у меня крутилось: «Джина такая милая. Я как-то подзабыла, до чего она мне симпатична. Зачем ее расстраивать? Зачем портить встречу?»
Возможно, вы тоже проявляете чудеса изобретательности, когда надо придумать предлог оттянуть неприятную беседу. «Сейчас это совсем не к месту». «Я буду выглядеть придирой». «Это случилось всего один раз. Скорее всего, она больше не станет так делать». И если совсем оторваться от реальности: «Может, никто и не прочитает то письмо, где указаны зарплаты всего отдела».
Если уж я научилась оптимизировать обратную связь, то и у вас точно получится.
В этой книге я постараюсь в простой и доступной форме изложить находки исследователей. Что еще важнее, я поделюсь откровениями руководителей, которые умеют создавать нужную атмосферу для осмысленной критической беседы, и сотрудников, слишком хорошо знающих, какой болезненной бывает критика. На чужих успехах (и чужих ошибках) стоит поучиться
Давайте признаем: каждый из нас может вспомнить хотя бы одну критическую беседу, после которой ему хотелось кого-нибудь убить или провалиться сквозь землю. Но большинству знаком и позитивный опыт критики – такой, которая дарит прилив сил и открывает новые горизонты. Я хочу, чтобы у вас в жизни было побольше таких бесед – озаряющих путь. Давайте же начнем учиться.
• 37 процентов руководителей с трудом заставляют себя проводить критические беседы с сотрудниками, а 21 процент и вовсе избегает их.
• От руководителей все чаще требуют обратной связи, но не учат ее налаживать.
• Исследователи выяснили, что в 38 процентах случаев критика понижает, а не повышает работоспособность сотрудника.
• Нам необходимы рабочие инструменты обратной связи. Нужны инструменты, которые не распугают сотрудников, а позволят обсудить недочеты наряду с успехами и обеспечат конкретные шаги, а не только благие намерения.
• Полезно осознать, что сотрудники хотели бы двусторонних критических разговоров.
• Очень важно пробудить в собеседнике способность услышать ваши слова, а для этого вы должны слушать сами. Надеюсь, моя книга научит вас вниманию.
• Неосознанная предвзятость помимо нашей воли влияет на качество обратной связи. Мы не нарочно даем самые подробные и объективные отзывы белым мужчинам – само так получается.
• Эта книга поможет вам наладить обратную связь таким образом, чтобы раскрыть все лучшее в каждом сотруднике.
Как пользоваться этой книгой
В части I представлены четыре принципа, которые помогают наладить эффективную обратную связь. Их задача – изменить ваше представление о критике, чтобы как руководитель вы могли занять более продуктивную позицию. Тогда собеседник с большей долей вероятности воспримет критику именно так, как вам хотелось бы, и положительно оценит ваш отзыв. Может быть, он и не сразу проникнется горячей благодарностью – святых среди нас не много – но, по крайней мере, он вас услышит, а это уже верный шаг к победе. Взаимная глухота встречается чаще, чем нам хотелось бы.
Часть II – инструментальная; в ней изложены шесть ключевых приемов. Все они снабжены пошаговым руководством. В каждой главе приведены образцы критических бесед с разбором: какой реакции ожидать, что вызовет сопротивление и как с ним справиться, чем ответить на внезапный выпад. Мы поговорим о теоретической базе, которая стоит за этими приемами, о том, когда и как их лучше применять, и о том, почему, вероятно, вы о них до сих пор не задумывались.
Можно ли пропустить теоретическую часть и начать читать, скажем, с Практикума 1 ? Допустим, у вас осталась неделя до ежегодной аттестации сотрудников, и глава под названием «Спрашивай больше, говори меньше» кажется весьма полезной. А может, на завтра у вас назначена встреча с «проблемным» сотрудником, и хочется, чтобы беседа прошла лучше предыдущей. Я прекрасно понимаю, как тяжело даются подобные разговоры, и, конечно, разрешаю начать с любой страницы. Но если у вас есть хотя бы час, советую все же пробежать глазами первую часть книги, прежде чем браться за вторую . Там представлены ключевые идеи и понятия, которыми я оперирую в дальнейшем. Кроме того, часть I поможет вам успокоить нервы, и тогда в вас пробудится способность внимательно слушать. Совет № 1: когда волнуетесь, напомните себе, что главное – это не вы, а ваш собеседник.
Часть I. От шаблона к живому диалогу
Глава 1. Три типа обратной связи: одобрение, коучинг и оценка
Конец ознакомительного фрагмента.