Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию
Шрифт:
9. Через 3 дня после поступления бумажных документов в бухгалтерию выполняется платёж, и денежные средства поступают на расчётный счёт поставщика. Далее выполняется поставка ИТ-оборудования и обмен подписанными актами в бумажном виде. Процесс успешно завершается.
В результате длительность процесса от старта до завершения (от постановки задачи на закупку внутренним заказчиком до получения ИТ-оборудования) составила 4 месяца.
1.2. Проблемы процесса
Получается такая ситуация.
• За сроки
• Внутренний заказчик выполнения процесса не имеет сведений о ходе его реального выполнения, или иногда даже физически не может получить эти сведения из-за отсутствия доступа к ИТ-системам, отсутствия самих ИТ-систем (автоматизации процесса), или контактов сотрудников.
• В процессе возникают разные ошибки и сбои (операционные риски), задержки и ожидания, которые повторяются регулярно, т. к. процесс массовый. На них никто не обращает особого внимания, и никаких мер не предпринимается.
• Участники процесса, контактирующие с поставщиками, не владеют полной информацией о логике и правилах выполнения всего процесса, не знают особенностей работы других подразделений организации. Из-за этого поставщикам сообщается ошибочная и противоречивая информация по разным рабочим вопросам. А если бы на месте поставщиков были клиенты, тогда организация могла бы получить большое количество претензий и штрафов.
1.3. Как оптимизировать процесс (to-be)
Рассмотрим рекомендации и методы, которые позволяют оптимизировать процесс. Они являются универсальными и могут быть применены с уточнением специфики к другим процессам в любой организации.
• Процесс должен быть описан графически (например, с помощью системы Business Studio). Для каждого его шага (этапа) должны быть официально утверждены требования к срокам. Назначен владелец (ответственный за все шаги от старта до завершения и результат процесса). Модели процесса и требования к срокам доведены до всех участников, проведено обучение.
• Участники процесса должны знать главные особенности работы других участников процесса (подразделений), с кем они непосредственно взаимодействуют (контактируют).
• Внутренний заказчик (инициатор выполнения процесса) должен постоянно контролировать процесс на всех его шагах (этапах).
• Обеспечение взаимозаменяемости сотрудников во всех подразделениях, участвующих в процессе. Начальники подразделений должны это контролировать, чтобы процессы не останавливались из-за отсутствия сотрудника.
• Контроль ошибок в оформлении документов на всех шагах (этапах) процесса, контроль соблюдения требований (внутренних процедур, законодательства, стандартов и т. п.).
• Контроль сроков на всех шагах (этапах) процесса.
• Применение системы исполнения бизнес-процессов (BPMS) и внутреннего электронного документооборота, например, DIRECTUM, ELMA. Следует различать «описательные» системы для процессов (например, Business Studio)
• Применение системы электронного документооборота (СЭД + ЭЦП) для обмена документами с контрагентами. Несмотря на то, что системы СЭД (Контур. Диадок, СБИС и др.) давно вошли в нашу жизнь, в России многие организации до сих пор их не используют. Сейчас большое количество разговоров идёт о роботизации процессов и технологиях искусственного интеллекта, но сначала надо хотя бы отказаться от бумажного документооборота и полностью перейти на СЭД.
• Оптимизировать (увеличить, где необходимо) численность сотрудников подразделений (участников процесса). Минимизировать очереди задач и задержки из-за недостатка ресурсов. Применить технологии имитационного моделирования процесса для точного расчёта трудоёмкости и оптимальной численности сотрудников.
• Оптимизировать и по возможности упростить бизнес-логику процесса. Удалить ненужные (или не добавляющие ценности) функции, упростить процедуру оформления документов и/или уменьшить количество оформляемых документов, удалить некритичные (или ненужные) согласования. С учётом современных технологий и инноваций всё это можно сделать без ущерба информационной безопасности и без негативного влияния на выполнение процесса.
• Обеспечить управление операционными рисками в организации с помощью технологий процессно-ориентированного риск-менеджмента.
• Применить профессиональные системы для анализа и оптимизации процесса, например «Process Optimizer» [6]. Это позволит сэкономить большое количество времени и ресурсов, повысить эффективность работ, выбрать оптимальные сценарии и алгоритмы выполнения процесса.
1.4. Выводы
Выполнение всех предложенных рекомендаций и методов даёт следующие результаты.
• Ускорение процесса по времени в среднем в 2 раза (в рассмотренном примере с 4 до 2 месяцев).
• Уменьшение себестоимости процесса (расходов).
• Повышение качества процесса и удовлетворённости его участников (в первую очередь внутреннего заказчика и поставщиков).
Чтобы оптимизация процессов не была локальной, необходимо построить в организации систему управления бизнес-процессами (СУБП), актуализировать её на постоянной основе, создать отдел бизнес-процессов (процессный офис) с командой профессиональных бизнес-аналитиков. Примеры всех необходимых для этого методик, документов, моделей содержатся в источниках [1] и [5] в разделе «Рекомендуемая литература и источники информации».
2. Алгоритм оптимизации процессов
Данная глава посвящена новой версии алгоритма оптимизации процессов организации, который разрабатывает и постоянно совершенствует автор на протяжении длительного времени. Детально рассмотрена последовательность задач (этапов), благодаря которым можно получить оптимизированный процесс, реально работающий на практике, и значительно улучшить показатели KPI. Для автоматизации задач рекомендуется применять модуль «Process Optimizer» отечественной системы бизнес-моделирования Business Studio.