Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию

Исаев Роман Александрович

Практика показывает, что данные подходы и методики часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, а потом постепенно утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это несистемное внедрение и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации.

Основной способ преодоления данной проблемы: внедрение процессного подхода к управлению, т. е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП), как основы-фундамента для реализации других подходов, методик и технологий оптимизации.

Пример 4

Сотрудник юридического департамента

участвует в сквозном бизнес-процессе «Открытие расчётного счёта» и выполняет процедуру проверки клиента (см. Рис. 2.3). Этот сотрудник также выполняет много внутренних функций департамента, которые не относятся к сквозным продуктовым бизнес-процессам. Обычно все сотрудники перегружены и ресурсов не хватает. Поэтому возникает вопрос приоритетов, какую задачу в первую очередь выполнить сотруднику: в рамках сквозного процесса, чтобы клиент быстрее открыл счёт и остался довольным работой банка, или внутреннюю задачу, чтобы отчитаться перед руководителем. Оптимизация управления в организации заключается в том, чтобы задачи в рамках сквозных бизнес-процессов стали иметь максимальный приоритет. Это можно закрепить в нормативных документах, корпоративной культуре и контролировать через системы исполнения процессов (BPMS – business process management systems).

Рис. 2.3. Приоритеты при выполнении процессов и функций

Пример 5

Оптимизация банковского бизнес-процесса «Зарплатные проекты». В таблице показаны выявленные недостатки процесса и реализованные задачи (решения).

Табл. 2.1. Пример оптимизации банковского процесса «Зарплатные проекты»

Выводы

Работа по оптимизации и актуализации процессов не является разовой или временной, а должна выполняться постоянно. Поэтому необходима команда квалифицированных бизнес-аналитиков (процессный офис или управление процессов) и активное участие сотрудников подразделений в процессных рабочих группах. Именно участники (исполнители) процессов, которые в течение многих лет их выполняют, знают все особенности и секреты, могут дать экспертное мнение, что и как лучше оптимизировать в процессе. А профессиональные программные продукты бизнес-моделирования (например, Business Studio) и современные методы (алгоритмы) оптимизации помогут это сделать правильно и системно.

Рис. 2.4. 25 методов анализа и оптимизации бизнес-процессов

3. Методы анализа и оптимизации процессов

В большинстве рассмотренных далее методов применяются разные расчёты и обработка данных, поэтому рекомендуется автоматизировать это с помощью офисных программ типа Excel.

Для профессиональной реализации методов рекомендуется применять модуль «Process Optimizer»

системы Business Studio.

3.1. Методы для одного (любого) процесса

3.1.1. Диагностика и аудит процесса, расчёт уровня зрелости

Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.1) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».

Показатель «Уровень зрелости процесса» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.

На основе данного чек-листа и рассчитанного показателя можно разработать планы оптимизации процесса, а также сравнить его с другими процессами организации (например, в формате рейтинга). Процессы с минимальным уровнем зрелости подлежат первоочередной оптимизации. Владельцы процессов с максимальным уровнем зрелости обычно получают дополнительные бонусы и вознаграждения за период работы.

Рис. 3.1. Чек-лист для диагностики и аудита процесса

3.1.2. Анализ бизнес-логики процесса

Эксперты заполняют чек-лист по готовому списку факторов (см. Рис. 3.5) на основе всей имеющейся информации о процессе. Оценки могут быть в формате «Да-1, Нет-0» или баллов «0–5».

Показатель «Эффективность бизнес-логики процесса (уровень развития)» в таблице Excel рассчитывается автоматически по формуле, как среднее арифметическое по оценкам.

На основе данного чек-листа разрабатываются новые версии моделей процесса (2.0, 3.0 и т. д.), в которых прорабатываются выявленные проблемы, недостатки и особенности бизнес-логики.

При анализе бизнес-логики процесса рекомендуется ответить на следующие вопросы.

1. Какие функции детализировать (создать дочерние модели).

2. Какие функции удалить, как ненужные.

3. Какие функции дублируются в нескольких процедурах процесса.

4. Для каких функций можно установить параллельное выполнение.

5. Возможно ли разработать несколько вариантов выполнения процесса.

6. В какие места модели процесса добавить контрольные функции.

< image l:href="#"/>

Рис. 3.2. Последовательное и параллельное выполнение процедур

Рис. 3.3. Встраивание контрольных процедур в модель процесса

Рис. 3.4. Многовариантность процесса

Рис. 3.5. Чек-лист для анализа бизнес-логики процесса