Основы менеджмента: учебник для вузов

коллектив авторов 1

• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;

• наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в отраслях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых инновационно-технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная

структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 2.19). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

При такой структуре присутствует четкое разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих

Рис. 2.19. Укрупненная схема матричной структуры управления

условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового) подчинения.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Целью матричного подхода при построении организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуют взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Различают два вида матричных структур

управления. В первом – руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы; другими временными работниками функциональных подразделений, которые переданы ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором – руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных и проектных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически консультационного курирования. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту. Для того чтобы они могли этого добиться, все материальные и финансовые ресурсы по проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинства матричной структуры:

• интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между последними;

• вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации.

Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недостатки матричных структур:

• сложность структуры для практической реализации (для внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура);

• громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;