Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
В современных условиях можно выделить три области деятельности, без сильных позиций в которых предприятие не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе, а следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:
• лидерство в маркетинге;
• лидерство в инновациях;
• эффективное производство (низкие издержки и высокое качество).
Анализ корпоративных структур крупнейших диверсифицированных компаний, приведенный в работе [71], дает возможность исследовать функциональные аспекты структуры и выделить принципы основных элементов структуры в жизни корпорации.
• формирование корпоративного бизнес-портфеля;
• повышение эффективности и отдачи от корпоративного портфеля;
• управление стоимостью и источниками финансирования;
• формирование отношений с внешней средой (государством, партнерами, клиентами и т. д.).
Некоторые функции выполняются одинаково для различных видов корпоративных структур (такие как финансирование и управление отношениями с внешней средой). Однако деятельность по формированию бизнес-портфеля и повышению его отдачи может принимать произвольные формы в рамках различных моделей организации корпоративного центра [71] (табл. 2.5, 2.6).
Так, например, корпоративный центр, работающий по моделе стратегического архитектора, выполняет две основные функции: формирует общую концепцию развития бизнес-единиц; осуществляет мониторинг бизнеса. Головной центр, играющий роль стратегического контролера, сосредоточивает усилия на функцио-нальном анализе стратегий бизнес-единиц и интегрирует общие для всех подразделений услуги. Модель стратегического контролера направляет усилия на обоснование функциональных задач, лежащих в основе стратегии бизнес-единиц.
В качестве определяющего критерия при выявлении эффективной структуры корпоративного центра выступает потенциал получения дополнительной стоимости, который обеспечивается либо через формирование эффективного портфеля активов компании, либо путем использования повышенных факторов его эффективности (табл. 2.7).
Таблица 2.5
Функции корпоративной структуры по формированию бизнес-портфеля
Таблица 2.6
Модели корпоративного центра
Таблица 2.7
Методы увеличения дополнительной стоимости компании
2.3. Принципы построения структуры сложных организационных систем
Характеристика и особенности сложных систем
Как известно, организационные и производственные структуры экономического объекта относятся к сложным системам, и для их анализа используется ряд количественных и качественных характеристик, которые определяют элементы структуры, сложность, уровни управления. С учетом этого организационные структуры имеют общие и специфические признаки классификации, отражающие особенности этих структур.
К общим признакам классификации относятся:
1) открытость;
2) целеустремленность;
3) сложность;
4) степень организованности.
Открытость – характеризует способность системы обмениваться информацией с внешней средой.
Целеустремленность – предполагает наличие общей цели для всех элементов системы.
Сложность – отражает наличие в структуре значительного количества элементов и взаимосвязей между ними.
Степень организованности оценивает уровень концентрации и распределения функций и полномочий в структуре системы управления на каждом уровне иерархии. По степени организованности системы делятся на централизованные и децентрализованные, а по типу формирования приоритетности в системе – на линейные, штабные, иерархические и сетевые.
Централизованной называется система, в которой основные функции и полномочия сконцентрированы у одного ЛПР (лица, принимающего решения), вне зависимости от того, относится ли ЛПР к индивидуальному или групповому типу. Децентрализованная – та система, в которой основной набор функций и полномочий управления передается на нижний иерархический уровень с верхнего. Степень децентрализации системы характеризуется коэффициентом управления в структуре, определяемым отношением общего количества функций управления, переданных на нижний уровень, к общему количеству функций управления. Чем меньше число людей, с которыми необходимо согласовывать принятие решений, и чем ниже уровень иерархии, на который спускаются функции и полномочия, тем выше степень децентрализации и больше показатель полномочности системы управления.
Рассмотрим сложившиеся в практике управления методы распределения полномочий в структуре управления:
• жесткая система распределения – закрепляет четкие и однозначные инструкции действия каждого элемента системы в различных ситуациях, возникающих в экономическом объекте;
• мягкая система распределения полномочий – использует общие и расплывчатые формулировки. Если в случае жесткого варианта перечисляются конк-ретные задачи, которые нужно решать, то в данном случае задаются расплывчатые критерии действия;
• нормальное распределение – предполагает задание жестких критериев, которые необходимо достигать и выполнять при наличии проблемных ситуаций.
При формировании структуры и задач управления обычно происходит распределение функций управления, выражающееся в распределении полномочий по его уровням. При этом существуют два типа передачи (делегирования) полномочий:
• разделение полномочий;
• распределение полномочий.
Разделение полномочий заключается в том, что функции управления, которыми наделяются элементы структуры управления, не перекрываются между собой.
При распределении функции могут перекрываться и по вертикали и по горизонтали в соответствии с иерархией уровней.
Процедура делегирования полномочий предполагает наделение соответствующими полномочиями и ресурсами ЛПР, уполномоченного по конкретному уровню иерархии управления, на реализацию функций и задач, распределенных на конечное число ответственных элементов (ЛПР) системы. В литературе встречаются два основных принципа делегирования полномочий:
• принцип ограниченной ответственности: ответственность за действия, принятые элементом структуры системы управления, не может превышать объемов делегированных полномочий;