Основы менеджмента: учебник для вузов

коллектив авторов 1

При использовании достижений синергетики в исследованиях организационного поведения следует избегать упрощенного толкования положений. Так, на первый взгляд в ситуации крайней нестабильности окружающей среды могут показаться эффективными рекомендации об отказе от формализации отношений между сотрудниками и подразделениями в рамках организационной структуры предприятия.

Однако надежды на то, что в результате самоорганизации на месте старой структуры возникнет новая эффективная система с временными связями, образуемыми по сетевому принципу, противоречат логике эволюции систем. Самоорганизация предполагает наложение системой жестко

антиэнтропийных связей, ограничивающих свободу действий элементов, за счет чего и формируется системное качество. Но не исключено, что самостоятельное функционирование элементов в собственных интересах в конечном итоге тоже приведет к появлению новой эффективной организационной структуры. Это возможно лишь при условии крайне высокого уровня управленческой культуры персонала. Другим ограничением при реализации организационных преобразований по этой схеме выступают значительные затраты времени, которым современные предприятия ввиду динамичности внешних изменений просто не располагают.

Только жесткие организационные структуры с четкими взаимосвязями подразделений, и вертикальными, и горизонтальными, могут себе позволить эффективно внедрять самые различные нововведения. Понятие жесткости в данном случае не предполагает бюрократической иерархии. Оно означает распределение задач подразделений и ответственности за реализацию различных элементов стратегии по структурной вертикали и горизонтали.

Рассматривая методологию проектирования, следует признать, что одним из наиболее известных методов проектирования структуры становится методология организационного моделирования, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность элементов структуры.

С помощью метода организационного моделирования можно решать задачи, основными параметрами которых выступают непосредственные характеристики организационной структуры. Например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделений, разработку документации, регламентирующей деятельность подразделения и системы в целом.

Рассмотрим подробнее сам процесс проектирования.

Проектирование системы управления в реальных условиях основанно на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т. д.

Таким образом, первостепенной задачей на начальной стадии проектирования организационной структуры служит научно обоснованный выбор типовой схемы управления как теоретической модели структуры.

Для решения этой задачи необходимо:

• проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления;

• сформулировать простейший типовой вариант схемы, которая при необходимости может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления;

• распределить управленческие решения по уровням структуры;

• определить степень загрузки лиц, принимающих решения (ЛПР), как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений;

• определить число ЛПР, необходимых для принятия управленческих решений в пределах заданной трудоемкости;

• сравнить с допустимым значением и определить фактическую интенсивность ЛПР и норму управляемости, показывающую оптимальное соотношение числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления;

• подобрать по критерию загрузки уровней управления наиболее эффективную структуру (начиная с линейного уровня, затем используя модель мат-рично-штабной структуры и др.);

 

• сформировать состав подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры, предполагающий определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений (номенклатуру руководителей и исполнителей путем составления штатного расписания), трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений, перечня закрепленных за каждым уровнем функций, функциональных операций, полномочий и ресурсов управления;

• решить вопрос о создании структурных подразделений;

• для каждого уровня управления на основании исходных данных:

провести организационное регламентирование путем разработки документации, упорядочения деятельности отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом;

разработать нормативное положение об организации (положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции и др.).

Другие способы организационного проектирования, которые также применяются наравне с методами организационного моделирования, основаны на использовании:

• инструментария трансакционных издержек и их учета при принятии решений такого уровня;

• процедур по выделению финансовых подразделений.

Рассмотрим одну из моделей формирования организационных проектов, описанную в работе [2], учитывающую в качестве критерия трансакционные издержки.

Метод организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек

Следует заметить, что решение проблемы организационного проектирования – это последовательное решение задач определения размеров, установления границ экономического объекта и способа упорядочивания элементов структуры.

Под трансакционными издержками понимают издержки, возникающие в процессе взаимодействия между экономическими объектами. Выделяют внутренние и внешние виды трансакционных издержек. Издержки, относящиеся к категории внешних:

• затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.;

• затраты, связанные с заключением контрактов;

• издержки контроля реализации контрактной сделки;

• затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и пр.).

Представленные издержки имеют вероятностный характер, и хотя не являются достоверными учетными элементами, оказывают значительное влияние на принятие управленческих решений.

Под внутренними издержками понимают издержки, возникающие при создании, совершенствовании и развитии внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений экономического объекта в рамках общефирменной стратегии).

Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, необходимо решить задачи, позволяющие получить не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала. При решении задачи проектирования используют некоторые типовые правила: