Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
По признаку типа взаимосвязей:
• диверсификация;
• интеграция.
По направлению взаимосвязей:
• вертикальная;
• горизонтальная.
Таблица классификации стратегий по этим признакам приведена в табл. 2.9. С позиции формирования интересов соответствующей рыночной ниши стратегии можно подразделить на:
• локальные;
Таблица 2.9
Классификация стратегий по направлению и типу взаимосвязей
• региональные;
• стратегические;
• кластерные.
Они определяют степень и место концентрации интересов корпорации.
При реализации стратегии взаимосвязанной
При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой сферы деятельности и ищет новые виды деятельности, отличные от существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации используется с целью получения быстрых и стабильных финансовых результатов, так как прибыльные виды деятельности перспективны вне зависимости от причин и условий функционирования.
Вертикальная интеграция – это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство комплектующих для своего основного направления деятельности (интеграция «назад») либо создает (приобретает) предприятия дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры продвижения товара на рынок (интеграция «вперед»).
Компании используют вертикальную интеграцию, чтобы усилить конкурентную позицию исходного бизнеса. Однако вертикальная интеграция может повлечь увеличение издержек, если компания использует собственное производство комплектующих при наличии дешевых внешних источников снабжения. Это происходит чаще всего из-за отсутствия конкуренции внутри компании и не побуждает дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в поглощении или осуществлении контроля над определенными конкурентами. Наиболее типичным случаем стратегии горизонтальной интеграции является ситуация, когда фирма приобретает (сливается) с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако эти две организации могут представлять различные сегменты рынка. Объединение сегментов рынка как результат слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе дает существенную прибавку дохода.
При разработке стратегии невзаимосвязанных бизнес-единиц в последнее время получил широкое распространение подход полной передачи (продажи) непрофильных активов внешним организациям – аутсорсинг.
Стратегия аутсорсинга заключается в свертывании и передаче сторонней организации стратегически маловажных видов деятельности, в которых организация занимает слабую конкурентную позицию. Аутсорсинг – способ оптимизации дея-тельности предприятий за счет сосредоточения на основном виде бизнеса и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.
Исследование признака классификации по разбиению сферы интересов показывает
СЗХ – это отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход со своей продукцией либо реализовать свои ресурсные стратегии. Выделение СЗХ – группировка зон бизнеса, основанная на обособлении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать:
• частично совпадающих конкурентов;
• относительно близкие стратегические цели;
• возможность единого стратегического планирования;
• общие ключевые факторы успеха;
• технологические возможности;
• пониженную плату за ресурсы (материальные, кадровые, финансовые и др.).
Исследования в области проектирования организационных структур сложных компаний (корпораций) не дают однозначного ответа на существование единой методологии выбора типа проектируемой организационной структуры с заданной эффективностью.
Однако консалтинговые исследования все-таки предоставляют возможность обобщить практику проведения реорганизации структур, которая может быть выражена в виде технологии организационного проектирования.
При использовании стратегии невзаимосвязанной диверсификации компания создает дополнительные преимущества своему бизнесу прежде всего за счет формирования внутреннего рынка капитала. Центральный аппарат управления может эффективно перераспределять финансовые ресурсы между отдельными предприятиями, так как обладает более полной информацией об их деятельности, чем рыночные инвесторы.
При отсутствии технических и рыночных взаимосвязей между направлениями бизнеса с целью реализации стратегии возможно формирование максимально децентрализованной организационной структуры. В этом случае задачи центрального офиса ограничены выполнением универсальных функций в сферах финансов и налогообложения, бухгалтерского учета, юридического обеспечения, связей с общественностью в той мере, в какой совпадают такие факторы, как товарный ряд, производственные технологии и рынки сбыта в различных областях бизнеса. Соответственно руководители дивизионов должны самостоятельно заниматься разработкой конкурентных бизнес-стратегий, оперативным управлением рабочими процессами, выбором поставщиков и схем сбыта, планированием объемов производства и т. д.
В случае применения стратегии взаимосвязанной диверсификации штабному центру труднее оценить автономные результаты деятельности подразделений и осуществлять процесс перераспределения капиталов между ними. Для достижения положительного эффекта синергии деятельность функциональных направлений должна быть либо интенсивно координируемой на уровне взаимодействующих подразделений, либо полностью реализована на уровне центрального аппарата управления диверсифицированной компанией. Координация должна охватывать не только финансовые потоки, но и другие ресурсы, перебрасываемые из одного бизнеса в другой. Необходим интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, трудовыми и материальными ресурсами.