Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
12. Охарактеризуйте линейную структуру, укажите ее достоинства и недостатки.
13. В чем заключается привлекательность функциональной структуры, каковы ее недостатки?
14. Каковы пределы распространения линейной и функциональной структур?
15. Какие существуют типы комбинированных структур управления?
16. Какие дополнительные достоинства имеет линейно-штабная структура и где она используется на практике?
17. Каковы принципы построения структуры управления?
18. Назовите новые, современные варианты комбинированных структур.
19. Каковы особенности новых структур управления?
20. Что представляют собой гибкие организационные структуры?
21. В чем заключается оценка
Глава 3ПОЛНОМОЧИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ
Говоря о распределении полномочий и делегировании функций управления в организационной структуре управления, необходимо иметь в виду, что проводится делегирование целого комплекса отношений, включающего задачи, полномочия, отношения ответственности и различные виды ресурсов управления. Обычно задачи управления распределяются между элементами структуры управления (сотрудниками аппарата управления) и в дальнейшем координируются в процессе выполнения делегированных заданий. При этом в целях обеспечения эффективных результатов управления при делегировании комплекса отношений требуется вполне конкретная и однозначно интерпретируемая постановка задач управления. В качестве других требований оптимизации делегирования менеджеру, решающему задачи организационного управления, требуется предоставить необходимые для выполнения поставленных целей полномочия и ресурсы. И наконец, у него формируется ответственность, требующая удовлетворительного исполнения обязанностей работника.
Процесс делегирования возникает при выполнении функций управления в каждой организации. И чем эффективнее сама процедура делегирования, тем большее влияние она оказывает на общую эффективность управления организацией в целом, формируя целый спектр неоспоримых преимуществ технологии менеджмента, и в первую очередь высвобождает время и внимание менеджера высшего звена (руководителя) для решения стратегических задач.
Необходимость делегирования полномочий в структурах организационного управления существовала всегда, а с переходом страны к рыночной экономике, становление которой невозможно без самостоятельных и предприимчивых работников, этот процесс стал наиболее актуален. Когда полномочия передаются компетентным и инициативным работникам, менеджмент приобретает большую гибкость, динамизм, оперативно реагирует на изменение окружающей среды.
К сожалению, технология делегирования полномочий практикой управления упрощается, и на работника «сваливают» задание, не задумываясь о том, сможет ли он его выполнить, имеются ли у него полномочия и ресурсы для выполнения задания, а потом оказывается, что конечного результата нет, работа выполнена неверно, а исправлять ее некогда.
В этой связи и возникает потребность изучения процесса делегирования полномочий, исследования его основных характеристик и принципов. Следует показать необходимость и значимость процесса распределения полномочий и методов его оптимальной реализации с целью построения эффективной модели делегирования функционального комплекса и структуры системы управления.
3.1. Принципы делегирования полномочий Сущность и содержание процесса делегирования
Организационный процесс осуществляется в двух направлениях:
• создание подразделений, которые соответствуют целям;
• установление взаимоотношений и полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми звеньями работников.
Задачи управления распределяются между элементами структуры (работниками управления) и координируются в процессе выполнения через взаимоотношения полномочий. При этом каждый уровень управления наделен собственным набором полномочий, а сами полномочия регулируются в процессе взаимоотношений между их уровнями управления путем делегирования [58].
Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Необходимо отметить, что полномочия согласуются с выполняемыми должностными инструкциями.
Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются нормативами, правилами, положениями о структурных подразделениях, должностными инструкциями и т. п., а также корпоративной культурой. Внешние ограничения прописаны в различных законодательных актах, обусловлены традициями, обычаями и социально-культурными стереотипами общества [84].
Делегирование – это одна из наиболее сложных проблем управления, связанная прежде всего с размером предприятия; это средство, с помощью которого руководитель распределяет среди работников организации множество задач (работ), выполнение которых необходимо для достижения поставленных целей. Таким образом, под процедурой делегирования понимают поручение вышестоящего уровня управления на выполнение определенных заданий элементами организационной структуры нижестоящего уровня.
К преимуществам процедуры делегирования относят:
• высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
• расширение выполняемых организацией заданий;
• развитие у подчиненных инициативности, умения, навыков, профессиональной компетентности;
• расширение уровней принятия решений.
Делегирование полномочий – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за решение определенных задач, и предполагает формирование у последнего статуса лица, принимающего решение (ЛПР).
Говоря об оптимальности процесса делегирования, следует заметить , что делегировать необходимо весь функциональный управленческий комплекс, т. е. нужно делегировать задачи управления, наделять соответствующими полномочиями, всей полнотой ответственности за решение поставленных задач и их последствия и необходимыми ресурсами для решения задач. Неполнота передаваемого на нижние уровни управленческого комплекса ведет к формированию несовершенных процессов управления. Так, неполнота выделяемых ресурсов ведет к невозможности реализации даже наиболее эффективных решений. Нечеткость в делегировании задач ведет к тому, что некоторые управленческие задачи не решаются до тех пор, пока они не переходят в разряд проблемных ситуаций, требующих экстренного разрешения при любых условиях. Для обеспечения хороших результатов делегирования требуется четко конкретизировать поставленные задачи, в противном случае, задание может быть не выполнено либо выполнено не вовремя и не на должном уровне [58].
Другим необходимым фактором процедуры делегирования считают необходимость предоставления на нижний уровень соответствующих полномочий для выполнения поставленных задач управления.
Делегирование полномочий и задач порождает в организации проблему распределения ответственности. Под ответственностью управления будем понимать обязательство активного элемента структуры управления (работника) выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.
При этом следует различать ответственность руководителя и исполнителя:
• ответственность исполнителя характеризует обязательство работника выполнять данные ему задачи и отвечать за результаты своего труда;
• ответственность руководителя – обязательство отвечать за решение задач управления в соответствии с глобальными целями организации и эффективностью управленческого труда.
Ответственность в отличие от полномочий не делегируется, но, тем не менее, ответственность за деятельность подчиненных, соответствие решаемых задач целевым функциям организации и эффективность управления фирмой в целом возлагается на высшего по уровню иерархии управления менеджера.