Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
• сложностью, важностью и разнообразием решаемых проблем;
• индивидуальными чертами руководителей и исполнителей функций управления;
• коммуникационной структурой и морально-психологическим климатом в организации;
• величиной ресурсов, находящихся в распоряжении лица, принимающего решения.
Такие характеристики полномочий, как сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, задают значимость делегируемых полномочий – чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответствующего
Например, в простых линейных структурах с развитой системой коммуникаций (когда легко связаться с высшим менеджером и получить от него необходимые указания) не требуется больших полномочий на нижестоящих уровнях. Однако и такая концентрация полномочий не является оптимальной.
Достаточно часто размер делегируемых полномочий предопределяется личными особенностями руководителей и исполнителей, их коммуникационной структурой, т. е. индивидуальными чертами характера, а также уровнем квалификации, опыта, образования. Чем он выше, тем больше может быть предоставлено полномочий.
Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям могут быть предоставлены значительные полномочия, которыми они не будут злоупотреблять по отношению друг к другу.
В количественном отношении уровень полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми данное ЛПР может распоряжаться самостоятельно, а также числом лиц, прямо или косвенно обязанных выполнять решения. Чем больше полномочий имеет руководитель, тем больше может быть их численность и выше степень концентрации ресурсов [23].
В рамках процесса делегирования полномочий проводится периодический контроль исполнительской дисциплины, который осуществляется следующими путями:
• проверкой конечных результатов работы сотрудников;
• контролем важнейших промежуточных итогов, когда конечный результат отдален, но при этом необходимо быть уверенным в правильности продвижения вперед;
• периодическим анализом отчета о решении делегированных задач [63].
Сам процесс реализации делегирования полномочий проходит в виде следующих этапов:
• поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
• предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
• формулирование обязательств и инструкций по выполнению делегированных заданий.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся:
• единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед непосредственным руководителем);
• соответствие (состав делегируемых проблем соответствует характеру передаваемых полномочий);
• координация (состав и структура делегируемых полномочий должны пересматриваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися целями и задачами сотрудников аппарата управления);
• достаточность (масштабы ответственности передаваемой на нижние уровни структуры управления не должны превышать полномочий и индивидуальных возможностей сотрудников нижних уровней);
• мотивация (расширение ответственности должно мотивироваться повышением материального поощрения, влияния или лидерства).
Рассмотрим более подробно основные принципы.
Принцип единоначалия предполагает выработку управленческих решений в цепи соподчинения уровней иерархии: руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с высшим менеджментом, минуя промежуточные, и наоборот.
Путем делегирования полномочий устанавливается такая характеристика организационной системы, как норма управляемости, характеризующая количество непосредственно подчиненных руководителю работников. В зависимости от отраслевых особенностей данный параметр определяется величиной в 7-10 человек. С этой характеристикой тесно связан другой параметр – уровень координации.
Стараясь обеспечить наибольший контроль, некоторые руководители пытаются увеличить норму управляемости, забывая, что чем выше норма управляемости, тем ниже уровень координации действий при выработке решений.
Принцип соответствия предполагает формирование такого механизма делегирования полномочий, который обеспечивал бы возможность и реализуемость выполнения решений.
Классификация механизмов реализации полномочий
Каждый элемент структуры управления организацией – звено структуры, подразделение или отдельная должность – является носителем определенных полномочий по решению управленческих задач.
Обычно по характеру полномочий, которые формируются в процессе управления, в организационной структуре выделяют следующие классы организационных полномочий, зависящих напрямую от вида реализуемой структуры управления, – это линейные, аппаратные и комбинированные.
Линейные – такие полномочия, которые передаются от вышестоящего уровня на нижестоящие по всей иерархии структуры. Через эти полномочия менеджер вышестоящего уровня осуществляет свое целевое управление, разумеется, в пределах предоставленных ему организацией или законом прав и, кроме того, без согласования своих действий с другими элементами своего уровня иерархии [23].
Линейные полномочия обеспечивают право непосредственного единоличного командования, отдачи приказов и распоряжений, принятия решений по всем вопросам, возникающим в функциональной области данной подсистемы. Соответственно руководитель, наделенный линейными полномочиями, – линейный ру-ководитель. Поскольку создание иерархии уровней управления организацией называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми передаются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию иногда называют скалярной цепью, или цепью команд.