Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
В практике управления следует различать частичные и радикальные изменения организационной структуры. Первые основаны на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая направленность организационного проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.
Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием окружающей рыночной обстановки после продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования необходимых адаптационных шагов.
В содержание операционных
• аргументация необходимости содержания и структуры изменений;
• обеспечение поддержки изменений;
• разработка перспектив деятельности системы;
• содействие реализации перспективы;
• делегирование полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям;
• планирование и достижение целей изменения;
• оценка результатов и принятие новых проектов изменений;
• институционализация новой структуры;
• гарантия декларируемых стимулов.
Одной из базовых проблем в организационных изменениях является оценка правильности выбранного направления и соответственно оценка степени эффективности организационной структуры. Оценку действенности запланированных организационных изменений необходимо постоянно отслеживать в части достижения критериев эффективности проводимых изменений. Для этого, прежде всего, необходимо провести декомпозицию глобальной целевой функции, разбив ее на частные цели, в том числе учесть цели активных элементов, на базе которых установить оценочные стандарты выявления отклонения и проведения необходимых корректировок. В качестве оценочных показателей организационных изменений можно рекомендовать следующие:
• реакция персонала на программу изменений;
• прогресс обучения;
• изменения в поведении;
• улучшение результатов работы организации.
В данном вопросе существует еще ряд проблем, связанных с оценкой эффективности отдельных элементов структуры, вытекающих из недостаточной формализации возможностей количественно оценить параметры нового состояния организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий), недостаточной обоснованности причинно-следственных связей между уровнем эффективности системы и принимаемыми организационными изменениями.
Однако, несмотря на отсутствие четких доказательств эффективности организационных перемен, ясно, что предприятие, которое не осуществляет адаптивных мероприятий путем реорганизации производственной и организационной структуры, ставит под удар свою способность к выживанию на рынке и утрату темпов при формировании преимуществ в конкурентной борьбе.
Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности активных элементов – руководителей и исполнителей – есть непременное условие эффективного развития организаций.
При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности решения данной задачи:
1. Статичность системы управления, определяемая формой организационной структуры, состоящей из взаимосвязанных между собой элементов.
2. Динамичность системы, раскрывающая содержание
3. Целесообразность системы, отражающая наличие поставленных целей и механизма их достижения.
4. Гибкость и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе деятельности экономического объекта.
5. Наличие в структуре управления наряду с формальными элементами, присущими системе управления, неформальных элементов (человека) – активного элемента, который влияет не только на достижение целевой функции системы, но и имеет собственный вектор локальных целей, иногда вступающих в противоречие с системными. Состояние активного элемента и его влияние на достижимость целей необходимо определять при формировании стратегии эффективного поведения экономического объекта.
Эти особенности необходимо учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры.
Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принципы выявления структуры. Обычно моделирование структуры проводится в несколько приемов.
Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненность и взаимосвязь, форму разделения управленческих решений по уровням и числу уровней управления и отражает ту организационную форму, в пределах которой осуществляется процесс управления. А оптимальная структура управления предполагает определение субъекта, в котором количество элементов, их соотношение, разделение функций и полномочий, механизмы достижения системных целей таковы, что эффективность (экономическая, организационная, технологическая и др.) его максимальна при минимальных уровнях затрат ресурсов управления.
Обобщенная процедура организационного проектирования может включать в себя следующий поэтапный набор действий разработчика.
На первом этапе формируется набор сфер хозяйственной деятельности предприятия, позволяющий максимизировать достижение целей исходя из профиля организационных возможностей и прогноза состояния внешней среды, включающего описание всех ожидаемых новаций. Поскольку уже на этом этапе закладывается индивидуальное для предприятия сочетание положительного синергиче-ского эффекта и дифференциации продукции, технологий и областей спроса, сформированный набор сфер хозяйственной деятельности представляет собой практическую стратегию предприятия.
На втором этапе осуществляется декомпозиция такой стратегии, в которой деление по областям хозяйственной деятельности дополняется делением по сферам организационной стратегии в каждой сфере и функциям хозяйственной деятельности. Тем самым структура предприятия обретает гибкость, адекватную многообразию внешней среды.
На третьем этапе происходит синтез организационных единиц на основе объединения полученных на втором этапе элементов стратегии по признаку однородности функционального потенциала. Так обеспечивается использование положительного эффекта масштаба, заложенного в стратегию на первом этапе проектирования.