Основы менеджмента: учебник для вузов
Шрифт:
• гарантия стимулов – параллельно с изменениями должны быть воспроизведены и соответствующие стимулы, которые способствуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.
Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов по организационным изменениям. Сотрудники имеют собственные
Обобщенные способы преодоления сопротивления организационным изменениям приведены в табл. 2.8.
Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого их несоответствия в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.
Методология проектирования корпоративных систем
Обобщенный подход к проектированию. Наличие четкой корпоративной структуры и проработанного механизма управления в значительной мере способствует повышению эффективности корпорации. Обобщение существующего опыта консалтинговых компаний по проектированию и реорганизации корпоративных структур позволяет учесть интересы собственников и/или менеджеров и сформулировать совокупный алгоритм задачи корпоративного развития, состоящий из нескольких этапов, в следующем виде [50]:
1. Предварительный этап – проводится в виде описания существующего состояния структуры управления «как есть». Этот шаг предусматривает получение, систематизацию и представление в стандартных форматах информации, характеризующей систему управления и структуру собственности компаний, входящих в группу. На этом этапе собственник получает реальную информацию для принятия решений и может сформулировать дальнейший план реорганизации активов. 2. Корпоративный аудит, целью которого является выявление рисков собственника, включая риск утраты собственности, оценка эффективности участия в управлении, выявление нарушений акционерного и антимонопольного законодательства. Исследования, проведенные в данном периоде, позволяют сделать переход к следующему этапу.
Таблица 2.8
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям
Источник: KotterJ. P., SchlesingerC. A. Choosing Strategies for Cnange // Harvard Business Review, 1979. Vol. 57. N 2. P. 111.
3. Оценка и анализ выявленных рисков и разработка принципов и механизмов по снижению уровня рисков с целью обеспечения сохранности активов и достижения максимального контроля над компаниями, входящими в группу, через представительство и участие в работе их органов управления. Этот этап предполагает подключение экспертов, менеджеров различного уровня и собственников.
4. Генерация возможных альтернатив корпоративных структур в соответствии с рассматриваемыми совокупностями целей/стратегий группы (создание библиотеки вариантов корпоративных структур). Здесь впервые осуществляется переход от анализа имеющейся структуры к проработке сценариев, ведущих к желаемой структуре. Здесь же следует сформулировать методологию оценки получаемых альтернатив и критерии отбора.
5. Выбор корпоративной структуры, соответствующей совокупности целей/ стратегий группы и сценария, подготовленных экспертами или собственной службой организационного обеспечения развития. Их
6. Выработка процедур согласования и формирования баланса интересов групп собственников (акционеров), входящих в компании, и иных заинтересованных лиц, включая государство, при переходе к новой корпоративной структуре. Этот этап необходим в случае, когда ни одному из собственников не принадлежит контрольный пакет, но при условии, когда есть хотя бы два владельца, которые могут в соответствии с уставом компании влиять на принятие стратегических решений (как правило, для этого достаточно, чтобы неосновной собственник имел хотя бы теоретические шансы собрать блокирующий пакет акций).
7. Разработка операционного плана перехода действующей к новой корпоративной структуре путем планирования условий и ресурсов реализации: формирования организационного плана и и его согласования с процессами функционирования основных подсистем – контура управления компании. Обычно процесс реализации любого плана, в том числе и организационного проектирования, в зависимости от степени его проработки и учета влияющих факторов оказывает значительное влияние на результат – эффективность получаемой структуры, что в пессимистическом плане может грозить системной устойчивости корпорации.
8. Осуществление мероприятий реализации, предусмотренных операционным планом (переход от структуры «как есть» к корпоративной структуре «как надо»).
9. Постановка и обеспечение устойчивого функционирования «корпоративных элементов» в системе регулярного менеджмента компании/группы (в том числе выполнение требований по раскрытию информации, совершению крупных и заинтересованных сделок, функционированию органов управления и т. д.). На этом шаге компании необходимо пересмотреть стратегию PR, так как, становясь публичной, компания может свободно привлекать с рынка необходи-мый ей капитал (путем эмиссии акций или облигаций), т. е. располагать дополнительными ресурсами. Плата за эти ресурсы – соответствие компании современным бизнес-стандартам, т. е. то, что также повышает ее эффективность.
Одним из основных вопросов проектирования корпоративных систем выступает проблема выбора и обоснования стратегии построения структуры, сильно зависящей от ряда системных и производственно-экономических факторов.
Обоснование стратегии построения корпоративных структур
Исследование практики отечественных и зарубежных диверсифицированных компаний (корпораций), занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, показывает наличие у них организационных конфликтов между бизнес-единицами (производственными структурами) и уровнями управленческой иерархии (организационной структурой), способных понизить эффективность конкурентных факторов.
Без организации эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания сдает свои позиции по бизнес-направлениям специализированным монопродуктовым фирмам, обладающим гибкой и быстрой рыночной реакцией.
В соответствии с признаком наличия взаимосвязей между направлениями бизнеса диверсифицированной компании выделяют несколько типов стратегий:
• взаимосвязанная;
• невзаимосвязанная.