Основы управления конкурентоспособностью
Шрифт:
Продажа обуви принесла определенный доход, и Александр Дмитриевич намеревался расширить дело, арендовать большие площади и установить там оборудование. Однако эту идею не удалось реализовать, поскольку рынок обуви к 1993 г. был насыщен.
Наличие хорошо оборудованного гаража навело на мысль создать на его базе мастерскую по ремонту автомобилей. К сожалению, между партнерами возникли разногласия, и они прекратили совместную деятельность.
В 1993 г. Александр Дмитриевич учредил в Ухте общество с ограниченной ответственностью (000) «Север», арендовал ангар и создал на его основе оптовую продуктовую базу. Кроме того, фирма открыла магазин по продаже телевизионной
«Торговля не очень сложное дело, она способна приносить до ход, – сказал по этому поводу Александр Дмитриевич, но, по моему мнению, фирма должна торговать, прежде всего, своими «мозга ми». Мы должны делать что-то сложное настолько лучше других, чтобы ни у потребителей, ни у потенциальных конкурентов не могло возникнуть ни малейшего сомнения в нашем лидерстве. И работа обязательно должна быть творческой. Я хочу собрать на своем предприятии лучших людей и решать самые сложные задачи».
Областью приложения своих замыслов Александр Дмитриевич избрал строительство, точнее, в основном проектные работы. Он создал еще одну фирму «Архитектор», сформировал группу инженеров и проектировщиков, нанял рабочих. Фирма выполняла проектные и строительные работы, но строительная отрасль находилась на спаде, и платежеспособных клиентов в Ухте практически не было.
В 1997 г. Александр Дмитриевич перенес основную деятельность своих фирм из Ухты в Сыктывкар. Бизнес сконцентрировался в основном на проектных и строительных работах и оптовой торговле. Здесь Александр Дмитриевич учредил еще одну фирму «Успех», которая специализированно занялась торговыми операциями. Эта фирма учредила оффшорную компанию в Великобритании для снижения налоговых платежей.
В 1995 г. в Ухте Александр Дмитриевич планировал развернуть деятельность еще одной своей новоиспеченной фирмы «Лапушка». Он планировал организовать с новым партнером сельскохозяйственное производство. Фирма арендовала участок земли и закупила сельскохозяйственную технику. Однако планам не суждено было сбыться: по вине партнера предприятие погрязло в долгах раньше, чем началась производственная деятельность.
Строительные работы требовали значительных капиталовложений, но плохо оплачивались заказчиками. Поэтому фирмы Александра Дмитриевича, объединенные общими ресурсами, постепенно теряли свои оборотные средства. Кризис 1998 г. кроме множества проблем финансовых структур принес массу возможностей для производственных экспортно-ориентированных предприятий. Падение курса отечественной валюты сделало экспорт продукции, выполненной по мировым стандартам, очень прибыльным.
Возможность организации высокорентабельного производства стала реальностью, и Александр Дмитриевич спроектировал две новые «схемы» бизнеса.
Первая «схема» – это организация заготовки металлического лома в г. Печоре; себестоимость заготовки невелика, ресурсы лома практически неисчерпаемы, а растущее производство металла на отечественных металлургических комбинатах гарантирует сбыт продукции. Фирма «Успех» наняла бригаду рабочих и обеспечила их необходимой техникой и инструментами.
Вторая «схема» – это организация лесозаготовки и деревообрабатывающего производства, способного выпускать продукцию, конкурентоспособную на мировом рынке.
Фирма «Север» приобрела необходимое оборудование для лесозаготовки, арендовала специальный автотранспорт и трактора. В
Александр Дмитриевич говорит о деятельности своих фирм:
«В бизнесе нет ничего сложного, необходимо найти область приложения своих сил и денег, способную дать адекватный результат. Необходимо построить в этой области жесткую структуру (схему) производства конечного результата и зарабатывать деньги.
В наше время крупный бизнес в России неповоротлив и инертен, он способен существовать, но не вывести страну из кризисного положения. Малые фирмы оперируют в основном на внутреннем, более того, местном рынке, где низка платежеспособность покупателя. Поэтому малые предприятия, также, не способны зарабатывать деньги и обеспечивать экономический рост. Основой процветания нашей экономики должны стать средние по размерам предприятия, производящие товары, востребованные на внешнем рынке. Реализация их продукции обеспечит высокую норму прибыли и принесет живые деньги в экономику. Такие предприятия способны платить высокую заработную плату своим рабочим и налоги, они сделают платежеспособным внутренний рынок страны…
В то же время бизнес должен эффективно управляться, поэтому мы должны построить жесткую систему организации. Я хочу объединить свое дело в единую структуру с четким разграничением обязанностей и ответственности, с прозрачными финансовыми потоками…»
Структура бизнеса Александра Дмитриевича состоит из трех малых фирм, единственным учредителем которых он является.
Все фирмы фактически управляются Александром Дмитриевичем лично.
Организацией текущей работы в каждой из областей деятельности (строительство, лесозаготовки, деревообработка, заготовка лома) занимается управляющий, непосредственно подчиненный Александру Дмитриевичу. Александр Дмитриевич сам контролирует большинство текущих вопросов, связанных со снабжением, сбытом продукции, набором персонала и т. п.
Для проведения работ на одном из строительных объектов прораб срочно затребовал большую партию гвоздей. На складе гвоздей не было, как не было в тот момент и денег на их закупку. Александр Дмитриевич поручил сотруднику И. достать гвозди. Тот выполнил поручение и, использовав свои деловые связи, договорился о поставке нужного количества гвоздей. Однако Александр Дмитриевич уже нашел необходимые гвозди с помощью другого своего сотрудника и отказался от варианта, предложенного. И, который заявил, что в дальнейшем не будет выполнять подобные поручения, так как, его поставили в неловкое положение перед знакомыми и теперь он вынужден улаживать с ними последствия отказа от поставки.
Необходимость единоличного контроля всех процессов на фирме Александр Дмитриевич объясняет так:
«Одна из самых серьезных наших проблем – кадровая. Рабочие на Тайване работают несоизмеримо лучше наших. Наши люди не способны ответственно выполнять порученную работу, они всегда ищут всевозможные лазейки для того, чтобы поменьше работать и больше получать. На этой почве процветают всякого рода воровство и безответственность. Мой опыт показывает, что если хочешь что-то сделать – сделай это сам. Доверять важный вопрос кому-то бессмысленно, поскольку дело будет провалено. Поэтому я вынужден сам решать все, не полагаясь на персонал фирмы».