От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии
Шрифт:
Принимаете ли вы кого-нибудь на самую простую работу или нанимаете руководителя для крупнейшего отдела, этот человек должен быть полностью согласен с философией и целями вашей компании. Если образ мыслей сотрудника совместим с идеями и ценностями организации и он понимает, что делает и к чему стремится компания, он будет не только усердно трудиться ради выполнения своих конкретных целей, но и внесет значительный вклад в решение общих задач предприятия. Подумайте о следующем: одной из главных ценностей в Dell считается создание у клиента исключительно благоприятного впечатления, а сотрудник, отвечающий по телефону, груб, недружелюбен или
Это не значит, что мы ищем некий «правильный» тип или личность, мы не поощряем «стадный инстинкт» мышления. Без воображения и новаторских идей сотрудников компания давно была бы мертва. Однако всех нас объединяет и мобилизует сосредоточенность на клиенте. И в этом все дело.
В большом и малом сотрудники, каждый на своем месте, могут способствовать развитию компании и достижению ее целей, но только тогда, когда и компания, в свою очередь, искренне заинтересована в долговременном сотрудничестве и их карьере. Именно поэтому нанимать людей следует с расчетом на годы.
Набирать сотрудников для выполнения только конкретных должностных обязанностей – недальновидно. Недостаточно даже нанимать их на основании приобретенных ими на стороне навыков. Решение о найме должно основываться на скрытых потенциальных возможностях сотрудника, его способности расти и развиваться.
Этот урок я усвоил рано, еще на первом этапе существования компании. Я тщательно проводил собеседования и старался принимать на работу именно тех кандидатов, которые подходили по всем параметрам. Но даже когда компания была небольшой, мы росли с сумасшедшей скоростью, и, прежде чем я понял, что случилось, некоторые из тех, кто казался вполне квалифицированным, перестали поспевать за остальными. Я нанял их, потому что в то время они были хорошими специалистами, но это не означало, что они будут так же хорошо работать в будущем. Если компания растет очень быстро, даже одаренные люди могут почувствовать усталость и растерянность. Вам придется искать людей, способных хорошо выполнять свою работу и в то же время постоянно расти, готовясь к тому, что ждет их в будущем.
Сегодня мы подбираем людей в расчете на долговременное сотрудничество и не столько принимаем, сколько приглашаем присоединиться к компании. Если мы сработаемся, их сфера деятельности может меняться, причем неоднократно, по мере того, как мы все больше сегментируем свой бизнес, сосредотачивая внимание на каких-то конкретных областях. Нанимая людей, способных намного перерасти самих себя, вы создаете для организации задел на будущее. Этот потенциал может очень пригодиться, когда вы будете переживать болезни роста или вести острую конкурентную борьбу.
Мы нанимаем людей с расчетом на то, что они сами подыщут себе преемников. Мы даже превратили это в обычную практику. В обязанности каждого сотрудника входит поиск и воспитание преемника, причем не только тогда, когда сам сотрудник готов перейти на более высокую должность, а постоянно, чтобы его всегда мог кто-то заменить.
На что следует в первую очередь обращать внимание сегодня, чтобы завтра не было недостатка в руководителях? Мы, Dell, ищем людей, обладающих любознательностью
И, если только возможно, я стараюсь отбирать новых сотрудников сам.
Я постоянно нахожусь в активном поиске хороших сотрудников и ожидаю того же от других членов нашей административной команды.
И я не ограничиваю поиск только подбором руководителей. Летом я часто встречаюсь с нашими практикантами, но не для собеседования, а чтобы понять, что они вынесли из знакомства с Dell, узнать об их наблюдениях и точке зрения на нашу компанию. Если им понравилось работать у нас и их достоинства отвечают целям корпорации, многие из них присоединятся к компании и продолжат свой путь к успеху.
При проведении собеседования первое, на что я обращаю внимание, – каким образом кандидаты воспринимают информацию. Способны ли они мыслить в экономическом контексте? Как они определяют понятие «успех»? Каковы они в общении с людьми? Действительно ли они понимают стратегию того бизнеса, которым занимаются? Насколько глубоко они понимают нашу стратегию? Удивительно, но очень часто сотрудники способствуют воплощению стратегии своей компании, практически ее не понимая. Мне важно знать, может ли потенциальный кандидат разобраться в стратегии Dell и насколько он способен помочь нам в ее дальнейшем углублении и развитии.
Обычно я также прошу кандидатов рассказать о работе, которой они особенно гордятся. Это дает мне представление о том, сосредоточены ли они на успехе всей компании или заботятся о возвеличивании собственной персоны. Кроме того, я почти всегда стараюсь в чем-то с ними активно не согласиться. Мне хочется знать, насколько велика их решимость отстаивать свое мнение. Мы, в Dell, нуждаемся в убежденных людях, уверенных в собственных силах, а не в тех, кто во избежание конфликтной ситуации предпочитает не перечить чужим словам.
Любой руководитель высокого звена, менеджер или владелец малого бизнеса согласится с одним: правильно подобранные сотрудники, находящиеся на своем месте, – залог успеха компании. Традиционно, когда талантливый подчиненный полностью овладевает спецификой порученной работы, его повышают, давая новую должность с более широкими полномочиями, штатом сотрудников и бюджетом. Но как быть в случае, если круг обязанностей ежегодно увеличивается в полтора раза в результате роста компании?
Если вы решите, что сотрудники могут расти так же быстро, как и компания, по-прежнему сохраняя необходимую для успеха степень сосредоточенности, вас ждет глубокое разочарование. Когда предприятие стремительно растет, круг должностных обязанностей тоже разрастается и становится слишком широким даже для наиболее амбициозных и трудолюбивых сотрудников; в конце концов они просто выдыхаются.
Стоит ли тупо придерживаться старой структуры, которая мешает вашим сотрудникам добиваться успеха? Организационная структура предприятия должна быть достаточно гибкой, подстраиваться под людей, а не наоборот.