От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии
Шрифт:
То же самое относится и к слишком косному делопроизводству. Во многих организациях процесс управления испокон веков жестко закреплен, что непременно приводит к появлению бюрократии. Мы, в Dell, понимаем, что цель управления – способствовать бизнесу, а не наоборот. Мы говорим сотрудникам, что если они способны придумать лучшее решение и все заинтересованные стороны на это согласны, то они спокойно могут вносить эти изменения.
Я придерживаюсь мнения, что большая часть неразберихи, происходящей сегодня в крупных корпорациях, происходит из-за ограниченности общения и сложной иерархической структуры. У нас же – аллергия на иерархию. Для меня иерархическая структура подразумевает потерю времени, сужение потока информации, необходимость бесконечных согласований, подчиненности и контроля и постоянные сбои в
Информация не появляется аккуратненькими подборками. Именно поэтому должно поощряться свободное общение между всеми уровнями. Если меня что-то беспокоит, я отброшу церемонии и спрошу у того, кто знает, как решить мой вопрос. И точно так же, если вопрос возникает у подчиненного, он знает, что ему можно и нужно задать его по электронной почте или на одном из наших собраний.
Смысл не в том, что можно обойтись без руководства. Но прямая связь часто способствует лучшему пониманию реального положения дел, причем чрезвычайно результативно. Если инженер в одной из проектных групп имеет свое мнение по какому-то вопросу и так случилось, что отклик клиентов подтверждает его точку зрения, то я хочу об этом знать. Отдельные фрагменты информации из источников как внутри, так и вне компании, не всегда способны дать точный ответ, но они в состоянии помочь сосредоточиться на только назревающей проблеме или появившейся возможности.
Внутренняя культура Dell способствует искоренению бюрократии, фокусированию внимания на результатах и напрямую связывает интересы сотрудников и акционеров. Помимо знания целей компании, необходимо, чтобы сотрудники имели реальную заинтересованность в успехе.
В Dell большинство сотрудников являются одновременно акционерами в результате плана продажи акций своим сотрудникам, системы фондовых грантов и плана 401(к), по которому мы оцениваем вклады сотрудников не в наличных, а в пересчете на акции компании. Совладение в компьютерной индустрии не редкость. Но в Dell оно связано с личной заинтересованностью в конечном результате. Для того, чтобы стать собственником, вы должны научиться и думать как собственник. Личная заинтересованность людей, которые рассуждают с позиции акционера, проявляется в подлинной преданности интересам компании. Меня удивляет, как большинство компаний, продающих акции своим сотрудникам, упускают столь важный момент.
Чтобы стимулировать сотрудника к образу мыслей акционера, нужно дать ему простую и понятную систему ориентиров. В Dell все поощрения и комиссионные связаны с общими показателями. А одним из наилучших способов оценки, как мы выяснили, является норма прибыли на инвестированный капитал. Это – мера эффективности компании, отдачи на вложенный капитал. Этот показатель помогает нам определить наиболее высокопроизводительные направления нашей деятельности, как, впрочем, и отстающие.
Мы заинтересовались прибылью на инвестированный капитал в результате печального опыта, полученного в 1993 году. Нам было необходимо разобраться в десятке различных операций: торговле напрямую и через розничную сеть, реализации крупным корпорациям, малому бизнесу и частным лицам, нюансах продажи разной номенклатуры товаров в разных странах. Каждая операция обладала своими особенностями, и нам предстояло определить, какие из них ведутся успешно, а какие – нет. Мы сделали это с помощью сравнения прибыли на вложенный капитал и роста каждого отдельного предприятия. Там, где наша работа шла хорошо, и коэффициент окупаемости инвестиций, и уровень роста были высокими.
Показатель прибыли на инвестированный капитал стал мощным средством для привлечения внимания сотрудников к главным целям компании. Мы ввели его в 1995 году, проведя усиленную агитацию среди сотрудников в корпоративной газете, на плакатах, в беседах с руководителями и через «Послания Майкла».
Мы конкретно объясняли каждому, в чем может состоять его вклад: в уменьшении времени производственного цикла, сокращении отходов, увеличении объема продаж, точности прогнозирования, снижении текущих расходов, увеличении оборачиваемости запасов, эффективном получении задолженностей с клиентов
Но самым замечательным было то, как сложную идею мы раскрыли таким образом, чтобы она стала понятной каждому сотруднику компании. Это стало прерогативой не только высшего руководства. Каждый человек, работающий в Dell – от инженера до менеджера по продажам и специалиста службы поддержки, – начал думать о том, что он влияет на прибыль компании и что он может конкретно сделать, чтобы увеличить эту прибыль.
Интересно было слушать, как по всей компании люди, которых раньше не интересовали разговоры о прибылях, убытках или балансе, апеллируют коэффициентом окупаемости и руководствуются им при принятии решений. Вместо «я» они уже привычно думают «мы». Это способствовало переориентации на точные данные и снизило неопределенность в отношении того, как именно мы оцениваем успехи компании. Борьба за прибыль на каждый вложенный доллар способствовала оценке каждого сотрудника в соответствии с его реальным вкладом в общее дело.
Газета, выпускаемая Dell для своих сотрудников во всем мире, в 1995 году опубликовала эту схему, наглядно демонстрирующую факторы, влияющие на размер прибыли на инвестированный капитал.
Факторы, влияющие на показатель прибыли:
• Цена, ассортимент и объем товаров
• Производительность труда торговых агентов
• Прогнозирование
• Издержки на преобразования
• Материальные издержки
• Издержки на разработку и научные исследования
• Управление производительностью
• Внешний аудит
• Логистика (входящие/исходящие товары)
• Качество/обслуживание клиентов
• Условия и сроки счетов к получению
• Условия поставок и доставка продукции
• Невыполненные заказы/срок реализации
• Риск устаревания
• Условия и сроки счетов к оплате
• Управление производственными средствами
• Валютный риск
Команда «собственников» прекрасно уживается в рамках любой теории, но в реальности может превратиться в хаос, если цели и задачи этой компании не будут очевидны для всех. Для Dell эта система оказалась действенной, потому что мы предложили своим сотрудникам последовательную стратегию и четко поставили задачи.
• Рассматривайте обучение как необходимость, а не роскошь. В столь быстро развивающейся отрасли стоит на миг остановиться – и ты уже безнадежно отстал. Те, кто лидируют сегодня, постоянно пополняют свой багаж знаний.
• Приглядывайтесь к повседневному в поисках неочевидных решений. Если вы намерены решать проблемы клиента, стоит начать с вопроса о том, как бы ему хотелось, чтобы она была решена. Такая способность ставить себя на место покупателя содействует развитию новаторского мышления.
• Делайте так, чтобы ошибки считались возможными, если они чему-то учат. Сохранять статус-кво безопасно, но прибыли это не приносит.
• Постоянно подвергайте все сомнению, даже то, что кажется достаточно удачным. Это лучший способ добиться дальнейшего усовершенствования. И не пытайтесь скрывать плохие новости или отрицать наличие сложных проблем. Время решает все: чем скорее вы возьметесь за проблему, тем скорее ее решите.
• Разъясняйте каждому сотруднику цели всей организации. Сосредоточьте внимание на клиенте, а не на иерархии, добейтесь того, чтобы аналогично поступали и ваши сотрудники.
• Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими еще не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд.