Отличная компания. Как стать работодателем мечты
Шрифт:
Первое отличие состоит в ясном понимании того, что любое ваше действие на основе собранных данных имеет своей целью развитие культуры рабочей группы, а не ваше персональное развитие как руководителя. Поясним, в чем разница. Вы могли бы включить в свой личный план пункты о том, как научиться лучше давать обратную связь или чаще благодарить людей. В поисках способов совершенствования культуры рабочей группы вы тоже делаете все это, но предпринимаете еще один шаг. Вы включаете сюда действия по формированию такой культурной среды, в которой обратную связь будут запрашивать и охотно предоставлять. Вам нужно выстроить культуру признания, где люди отмечают сильные стороны друг друга как официально, так и неформальным образом. Выработать лично у себя те формы поведения, которые позволят вам быть образцом для окружающих, очень
Еще одно наше предложение, которое отчасти противоречит интуитивным устремлениям, – уделять своим сильным сторонам такое же (если не большее) внимание, как зонам роста. Большинство руководств по составлению программы действий – вне зависимости от того, идет ли речь о личном или организационном совершенствовании, – предлагают полностью сконцентрироваться на зонах развития и разработать шаги, которые помогут вам превратить эти зоны в свои сильные стороны. Хотя такой подход помогает обдумывать различные варианты и задавать себе рамки и сроки, это далеко не вся картина. Для выдающихся работодателей сильные стороны служат источником роста; они опираются на то, что уже делают хорошо, и используют ресурсы, которые уже есть в их распоряжении. Людям свойственно сосредотачиваться на тех сферах, где они не соответствуют стандартам, которые сами себе и задали, – и те свежеобретенные стандарты, которые теперь есть у вас для вашей организационной культуры, могут завлечь вас в ту же ловушку. Глядя в свой табель успеваемости, заполненный пятерками, мы склонны зацикливаться на тройках, не задумываясь о тех горизонтах, которые открываются перед нами благодаря отличным оценкам.
Определив свои сильные стороны и зоны развития, критически обдумайте их природу, прежде чем двигаться дальше. Начните с вопроса о том, как можно использовать имеющиеся преимущества для развития в зонах роста. Допустим, к примеру, вы решили, что вашей рабочей группе нужно улучшить баланс рабочей и личной жизни. Можно разработать план мероприятий с самого нуля. А можно посмотреть, что уже идет хорошо, и подумать о том, как это может вам помочь. Например, вашей сильной стороной могут быть распределение и координация действий других людей. Не исключено, что это позволит вам распределить задачи таким образом, чтобы сотрудники смогли свободнее и гибче распоряжаться своим временем. Или, скажем, отличительным преимуществом вашей рабочей группы является чувство общности. В этом случае самым действенным инструментом формирования здорового баланса работы и личной жизни могут оказаться взаимная поддержка и взаимовлияние сотрудников. Ваши сильные стороны подсказывают вам, какая тактика действий будет наиболее успешной в ваших зонах развития.
Далее, мы часто обнаруживаем, что зоны развития являются функцией отрасли или возраста организации – по крайней мере отчасти. Хотя за многие годы в наш список были включены сотни компаний, за все это время нам ни разу не попалась безупречная компания. У каждой из компаний были свои преимущества и свои зоны роста. Лучшие из них отнюдь не пренебрегали своими возможностями роста и зонами развития – однако занимались ими ровно в той мере, в какой позволяло операционное окружение. При этом они с удвоенной силой сосредотачивались на совершенствовании своих сильных сторон, делая их основой корпоративной культуры и, если говорить о талантах сотрудников, составной частью конкурентного преимущества.
Возьмем в качестве примера компанию Ernst & Young. Самый жаркий сезон в работе компании длится с января по апрель – время сдачи налоговой отчетности. Хотя полностью избавить сотрудников от перегрузки в этот сезон нереально, компания делает все возможное, чтобы облегчить их жизнь, зачастую опираясь на свои сильные стороны в других областях. Например, в Ernst & Young есть широкомасштабные семейные программы. Они предусматривают, в частности, выплату денежных пособий на усыновление и поддержку групп обмена опытом для тех родителей, чьи дети нуждаются в особом уходе. В дополнение к обычным услугам по обеспечению ухода за детьми компания предлагает специальную программу ухода за детьми по субботам и в периоды высокой загрузки, когда возросшие запросы к различным подразделениям компании вынуждают людей задерживаться в офисе и работать в выходные. Эта программа компенсирует родителям дополнительные затраты, вызванные сверхурочной работой. В данном случае сделать что-либо с зоной развития (перегрузкой сотрудников в период подачи налоговых деклараций) трудно, если вообще возможно. Однако можно укрепить сферу семейной поддержки, которая уже является сильной стороной компании,
Наконец, приступая к планированию действий в конкретной области, вы должны критически обдумать те преимущества, которые есть у вас в этой области. Если эта область является зоной развития, вам может показаться, что у вас там вовсе нет сильных сторон! Но нам ни разу не встречалась организация, в которой не было бы ничего хорошего. Даже если ваши сильные стороны кажутся не очень впечатляющими, потратив время на то, чтобы составить ясное представление о текущем положении вещей, вы сможете совершить взвешенный следующий шаг – такой, который будет легко и спокойно воспринят вашими лидерами, коллегами и сотрудниками. В то же время попытка сразу забежать вперед как можно дальше приведет в лучшем случае к сопротивлению, а в худшем – к утрате доверия. Например, вы хотите, чтобы сотрудники свободно применяли политику открытых дверей и уверенно отстаивали свою точку зрения на собраниях. Однако самое большее, на что способны ваши сотрудники прямо сейчас, когда речь заходит о сборе предложений, – сделать те или иные замечания в ходе анонимного опроса. Разумным следующим шагом было бы, например, оставить обратную связь анонимной, но дать людям возможность вносить свои предложения в любое время года. А вот выделить на собрании большое количество времени для открытой дискуссии стало бы в этой ситуации попыткой шагнуть слишком далеко. Анонимная система внесения предложений опирается на то, что уже есть и работает, и при этом не выталкивает людей далеко за пределы их зоны комфорта.
Иногда людей необходимо подталкивать, но отдавайте себе отчет в том, что если у вас будет заблаговременно сформированный кредит доверия, вы встретите меньшее сопротивление. На ранних этапах вашего путешествия важнее совершать небольшие, но разумные шаги, нежели стремиться забежать как можно дальше вперед. Успешные изменения напоминают спелое яблоко: попытавшись сорвать его слишком рано, вы не только усложните себе задачу, но и набьете оскомину.
Опираясь на эти основополагающие принципы, мы предлагаем простое руководство, которое позволит вам спланировать свои действия, применяя передовой опыт других компаний, используя нашу модель работы мечты и руководствуясь свежим взглядом на вещи, обретенным благодаря прочтению этой книги.
Пошаговое руководство
1. Выберите сферы особого внимания. Сфера особого внимания – это сторона или несколько связанных друг с другом сторон жизни компании, которым вы будете уделять больше всего внимания в ближайшие несколько месяцев. Обратите внимание на то, что перечень сфер особого внимания – не то же самое, что план действий. Это те области, которые требуют вашей заботы. Для каждой такой области вы можете подобрать прием из передового опыта других компаний. Это может быть, скажем, правило реакции на звонки и письма сотрудников в день обращения, если вы хотите сосредоточиться на таком аспекте, как доступность. Обдумайте, что могло бы послужить сигналом возросшего доверия, укрепить гордость или дух товарищества, если решите работать над этой сферой. Можно, к примеру, постараться обеспечить такую степень доступности, чтобы сотрудники не стеснялись сами заглядывать к вам в кабинет.
Следует выбрать две или три приоритетные сферы. Вам может показаться, что внимания требует большее количество сфер, однако здесь есть опасность распылить свои усилия. Лучше добиться уверенных изменений в немногих областях, чем неустойчивых и шатких перемен – во многих. Более того, в качестве побочного эффекта от усилий, приложенных к двум-трем критическим сферам, вы можете получить улучшение в других сферах.
Постарайтесь как можно ближе подобраться к истокам доверия. Помните, что в основе большей части модели работы мечты лежит двусторонняя коммуникация. Если она сама по себе является для вас зоной развития, шансы сформировать у сотрудников, например, более крепкое чувство непредвзятости будут ниже.
2. Проведите «инвентаризацию». Выбрав сферы особого внимания, нужно сделать еще две вещи. Во-первых, для каждой из сфер выявите те сильные стороны компании, которые могут вам помочь. Например, если вы намерены создать у новичков ощущение гостеприимности обстановки, вам стоит обдумать подходы к найму сотрудников. Во время входных интервью вы многое узнаете о новичках – можно использовать часть этой информации для того, чтобы оказать новым сотрудникам индивидуальный прием. Еще вариант: допустим, вы видите, что в вашей рабочей группе сложилась устойчивая семейная атмосфера. Как можно привлечь сотрудников к адаптации новичков?