Парадокс перфекциониста
Шрифт:
Чтобы проверить свою пересмотренную гипотезу, Эми вернулась обратно в больницу и обнаружила, что действительно, коллективы, соответствовавшие условиям успеха Хакмана, совершали значительно меньше ошибок. И напротив, медики, не соответствовавшие этим условиям, скрывали свои ошибки — и стороннему наблюдателю могло показаться, что они делали меньше ошибок, тогда как на самом деле их было больше. Лишь в том случае, когда дело касалось ошибок, которые невозможно скрыть — такие как смерть пациента, — становилось ясно, в каких группах они совершались чаще.
Идея под названием «Учись проигрывать, или не научишься вообще» была
В 1980-е годы израильские ВВС придерживались политики ненаказуемости, которая призывала пилотов и военные подразделения сообщать об ошибках и непрямых попаданиях. Снятие угрозы наказания создало безопасную обстановку в коллективе, где есть возможность обучения. Эффект политики состоял в том, что количество отчетов об ошибках возросло, в то время как количество фактических ошибок существенно уменьшилось. ВВС США ввели аналогичную политику: пилотов не наказывали за ошибки при условии, что они сообщат о них в течение двадцати четырех часов. Однако наказанию подверглись лишь те пилоты, которые пытались скрыть свои ошибки.
Учиться на ошибках
Создавая психологически безопасную среду, выдающиеся руководители компаний способствовали тому, что оптималистом мог стать всякий сотрудник. Роберт Вуд Джонсон II (также известный как генерал Джонсон) превратил свой маленький семейный бизнес в одну из крупнейших в мире компаний — производителей лекарств и медицинского оборудования. Компания Johnson & Johnson добилась исключительного успеха не в последнюю очередь благодаря грамотным руководителям, которые понимали, как важно учиться на ошибках.
В начале своей карьеры Джим Бёрк, впоследствии успешный топ-менеджер Johnson & Johnson, получил от генерала Джонсона урок того, как важно учиться на ошибках. Бёрк запустил новый продукт, который оказался провальным. Генерал Джонсон, который тогда был председателем правления компании, потребовал Бёрка к себе. Бёрк ждал, что его уволят. Вместо этого генерал Джонсон протянул ему руку и сказал:
«Я хочу поздравить вас. Весь бизнес — это принятие решений, и не ошибается лишь тот, кто не принимает никаких решений. Для меня же труднее всего заставить людей принимать решения».
Заняв пост СЕО [4] компании, Бёрк продолжал следовать тем же принципам: «Без риска нет развития. Опыт
Разминка. Подумайте об ошибке, которую совершила компания, в которой вы работали. Чему вас научила эта ошибка? Чему еще она могла бы научить?
4
Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.
Выдающиеся менеджеры стали таковыми только благодаря тому, что давали себе и другим возможность совершать ошибки и учиться на них. Тем не менее характерно, что, читая книги о руководителях крупных предприятий, мы преимущественно узнаем про их достижения и очень мало (если вообще узнаем) — про множество ошибок, которыми вымощена их дорога к успеху. Аналогично очень мало людей знает, сколько аутов имелось у Бейба Рута или сколько раз промахнулся на победном броске Майкл Джордан. Мало кто в курсе многочисленных неудач, которые пережили изобретательный основатель Virgin Group Ричард Брэнсон, или смелая руководительница газеты Washington Post Кэтрин Грэм, или могущественный СЕО Time Warner Ричард Парсонс, или легендарный президент IBM Томас Уотсон.
Многие руководители или честолюбивые лидеры заблуждаются, веря, что их образцовый путь к успеху будет свободен от неудач или ошибок. Пытаясь подражать своим кумирам, они прилагают все усилия, чтобы избежать неудачи или утаить ее. Они перестают рисковать (не могут учиться на ошибках) и занимают оборонительную позицию (не могут воспринять обратную реакцию). Задача сохранить видимость совершенства становится более важной, чем обучение и развитие. Сидни Финкельштейн, который изучал основные ошибки в бизнесе более чем пятидесяти организаций, отмечает:
«Как ни парадоксально, но в большинстве случаев чем выше пост, занимаемый человеком в управленческой иерархии, чем сильнее его склонность затушевывать недостатки своего перфекционизма пустыми отговорками, тем хуже ему придется на посту СЕО. Например, CEO в одной исследуемой нами компании на протяжении сорокапятиминутного интервью объяснял, почему сотрудники виноваты в бедствиях, постигших его бизнес. Правительство, клиенты, регулирующие органы и топ-менеджмент — все, по его словам, несли ответственность за постигшую его неудачу. Однако он ни словом не обмолвился о своей личной ответственности»4.
Такая позиция высшего руководства вредна. Во-первых, сотрудники следуют примеру своего шефа, ориентируясь на его действия, а не слова. Если руководитель никогда не признает неудач и не учится на ошибках, то его призывы к сотрудникам поступать определенным образом пропускаются мимо ушей. Во-вторых, такое поведение лишь обостряет то, что Дэниел Гоулман называет болезнью топ-менеджеров — «информационный вакуум вокруг руководителя, который образуется, когда люди скрывают важную (и, как правило, неприятную) информацию»5.