Парадокс перфекциониста
Шрифт:
Как ни странно, несмотря на диаметральную противоположность, два рассмотренных подхода к образованию — традиционный и прогрессивный — ведут к формированию одинаковых перфекционистских наклонностей. Ребенка, который получает традиционное образование, наказывают за каждое отклонение в сторону от узкой, прямой колеи. Это образование не учит его смотреть на неудачи как на поучительные возможности, и он привыкает бояться неудач. Человек, воспитанный в прогрессивном духе, также не учится терпеть неудачи и приходить в себя после них и поэтому тоже боится трудностей. Никакие его поступки не подвергались критике или наказаниям; рано или поздно, когда его больше не будут защищать учителя или родители,
Итак, что можно сделать? Решение состоит в том, чтобы найти золотую середину между старыми и новыми методами, научиться отделять личные качества от манеры поведения.
Личные качества и поведение
Сосредоточившись на чувстве собственного достоинства своих учеников и детей, учителя и родители в состоянии выявить лучшее в них. Им следует научиться ценить ребенка как личность — видеть его самого за результатами вступительных тестов, школьными оценками, успехами и неудачами. Необходимо создать среду, в которой дети могут развить чувство собственного достоинства, не зависящее от стандартных тестов или принятых в обществе стереотипов. Говоря словами Карла Роджерса, дети, насколько это возможно, должны чувствовать «безоговорочное позитивное уважение» со стороны своих родителей и учителей.
Во всем этом чаша весов преимущественно перевешивает в сторону прогрессивного образования. На другой чаше лежит необходимость устанавливать очень четкие границы поведения — то, чего, по большому счету, нет в прогрессивном образовании. «Безоговорочное позитивное уважение» не тождественно позиции «все сойдет». Девочке, которая приносит домой дневник с плохими оценками, потому что ленится, можно и следует сделать выговор. Ребенок, который умышленно и несправедливо обидел другого ребенка, заслуживает наказания. Дети должны знать, что есть поведение, неприемлемое во взрослом мире. Марва Коллинз, замечательная школьная учительница, которая изменила жизнь тысяч учеников, дает учителям такой совет:
«Делайте выговор своему ребенку в любящем тоне. Не вздумайте унизить или оскорбить его. Его личность — это ценная вещь, которую стоит беречь. Попробуйте сказать:
— Я тебя очень люблю, но не приемлю такого поведения.
— Знаешь, почему я этого не потерплю? Просто потому, что ты слишком умен, чтобы вести себя подобным образом»10.
Указывая на неподобающее поведение, родитель может сказать ребенку: «Вместо того чтобы учиться, ты играешь и очень плохо успеваешь в школе. Я надеюсь, что в другой раз ты будешь работать усерднее и добьешься большего». Если ребенок не реагирует на словесную критику, его можно наказать, запретив выходить из дома или отобрав любимую игрушку.
Не менее важно отделять человека от его поведения и когда дело касается успеха. Часто родители торопятся похвалить ребенка и сказать ему, как сильно они его любят (в открытой или завуалированной манере), если он хорошо справился с делом. Чувствуя, что мама и папа любят его больше, если он хорошо справляется с делом, ребенок делает вывод, что они будут любить его меньше, если в следующий раз он справится с чем-либо не столь хорошо. Ребенок начинает бояться ошибок, потому что понимает: любовь его родителей условна. Как подчеркивает Гинотт, ребенка надо хвалить «только за его старания и успехи, а не за его характер и личные качества».
Если девочке говорят, какая она замечательная, потому что получила хорошую оценку, или какая она негодная, потому что принесла домой дневник с плохими оценками, значит внимание обращают на ее личные качества; если ей говорят,
Разминка. Каким образом вы хвалите детей? Обращаете ли внимание на прилагаемые ими усилия и манеру поведения? Пообещайте себе, что сделаете это в будущем.
Учителя и родители должны пройти длинный путь, чтобы избавиться от свойственной западной культуре навязчивой идеи восхваления внешнего успеха. В нашем мире мерилом успеха являются и так слишком много факторов, и ребенок очень рано усваивает: хочешь, чтобы тебя ценили, — приноси домой хорошие оценки. Родители и учителя могут создать альтернативную среду, где ребенок встречает любовь и поддержку на всем своем пути, а не только тогда, когда придет к цели.
Упражнение: Мой лучший учитель
Напишите о лучшем учителе, который у вас когда-либо был. Это могут быть кто-то из ваших родителей, первая учительница, профессор в институте или руководитель, который много вложил в ваше профессиональное развитие. Что в этом учителе было особенного, что позволило выявить в вас все лучшее? Чему вы могли бы поучиться у него?
Теперь подумайте, каким образом и для кого роль учителя играете вы. Как бы вы могли применить уроки, полученные от своего учителя, на работе, дома и в прочих областях своей жизни? Упражнение можно повторить — на этот раз размышляйте о другом учителе, сравнивая его или ее с первым. Какое между ними сходство и какие различия? Какие еще аспекты деятельности успешных учителей вы могли бы позаимствовать?
Глава 6. Оптимальная работа
Если вы хотите поднять планку своего успеха, удвойте количество своих неудач.
Когда я оканчивал университет, Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса, была докторантом. Вдвоем мы работали с профессором Ричардом Хакманом, одним из ведущих ученых в области организационного поведения. В своем исследовании Эдмондсон хотела продемонстрировать, что персонал больницы, имеющий ясные, убедительные цели и соответствующие возможности для эффективной работы, менее склонен к врачебным ошибкам.
Возможность этого исследования трудно переоценить, поскольку из-за досадных ошибок медиков пациенты периодически получали травмы, а иногда даже умирали. Более того, с финансовой точки зрения врачебные ошибки обходятся дорого, не в последнюю очередь из-за судебных исков и страховых издержек. После многих лет сбора информации, ввода данных и расчетов Эми получила свои результаты. Как она надеялась, они были статистически достоверными — но иначе, чем она ожидала. Группы, соответствовавшие условиям эффективности профессора Хакмана, казалось, делали большее, а не меньшее количество ошибок. Это противоречило результатам десятилетих исследований. Почему это происходило? Как могли коллективы, работающие под грамотным руководством, делать больше ошибок? Потом Эми осенило: хорошие коллективы «не делают большего количества ошибок — у них больше отчетов об ошибках»1.