Парадоксы управления в российском бизнесе
Шрифт:
задачи
(часто
зависит
от
подразделе- ния
предприятия);
•
степень формализации стандартов и процессов в
компании;
•
специфика задачи (срочность, сложность,
стандартность);
•
ситуация (пожар/творческий порыв и
т.
д.).
20 А. Фридман: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» (издательство «Добрая книга», Москва, 2009 год), стр. 170-183.
Исходя
Основные две книги у А. Фридмана в вопросах управления временем и управления персоналом – это «Вы ли Вас» и «Вы или хаос», в которых автор дает простые и понятные аспекты по данным вопросам. Очень рекомендую для изу- чения руководителям разного уровня иерархии и подготовки.
В
разделе
книги
«Вы
или
Вас»,
где
автор
рассказывает
о
своем
инструменте под названием «Аналитическая матрица ресурсов власти», вы сможете прочи- тать о следующих вариантах в стиле
управления.
Рисунок 2. Аналитическая матрица ресурсов власти А. Фридмана
Автор отмечает: «Первый квадрат – «Сильная власть правил и слабая власть руководителя». Такая модель является бюрократической. Руководитель высту- пает скорее как «смотрящий», который не обладает возможностями для изме- нения правил, а может только контролировать их соблюдение.
Для такой модели следует подбирать подчиненных с низким уровнем моти- вации к достижению результата, с высоким уровнем заинтересованности и с ориентацией, в первую очередь, на выполнение процессов.
От конкретного человека зависит немного, все определяется многочислен- ными и разнообразными правилами.
21
Модель хорошо позволяет поддерживать те или иные параметры самой системы, мало зависит от персонала и отличается высокой «дуракоустойчиво- стью». Слабая сторона модели – высокая степень сопротивления изменениям и развитию.
Второй квадрат – «Сильная власть правил и сильная власть руководителя». При таком сочетании могут быть сформированы две самые устойчивые модели. Авторитарная предполагает единоличное управление с максимальной централизацией принятия решений. Подчиненных в этом случае следует под- бирать с максимальной степенью исполнительности и средним уровнем са- мостоятельного мышления. Вектор действий руководителя поглощает векторы подчиненных. Авторитарная модель управления позволяет хорошо решать та- кие задачи, как экстенсивное развитие и выход из кризиса. Основным недо-
статком модели является
С одной стороны, высокую устойчивость этой модели обеспечивает как раз централизация власти. Это же приводит к замедлению скорости принятия реше- ния, что неизбежно порождает проблемы при увеличении размеров системы.
Саморазвивающаяся модель предполагает максимальную децентрализа- цию управления. Руководитель в этой модели оставляет за собой только самые основополагающие функции, с помощью которых задает даже не стратегиче- ские, а смысловые парадигмы (на уровне миссии).
Подчиненных для этой модели лучше подбирать с таким редким сочетани- ем качеств, как самостоятельное мышление, сильная внутренняя дисциплина и высокие моральные качества.
Вектор действий руководителя синергетически усиливается векторами его подчиненных. Подчиненным делегируется максимальное количество полномо- чий, после чего они самостоятельно разрабатывают и решают тот набор задач, который отвечает совместно разработанным и, естественно, разделяемым ими «до мозга костей» идеологическим парадигмам.
Основным недостатком такой модели являются высокая сложность систе- мы управления, необходимость высочайшей управленческой квалификации самого руководителя и других управленцев.
Третий квадрат – «Слабая власть правил и сильная власть руководителя». Такое сочетание формирует диктатуру. Диктатор, в отличие от авторитарного руководителя, не создает систему правил и в процессе управления опирается исключительно на свои сиюминутные решения. Так же как и в авторитарной модели, полномочия централизованы.
Проблема в том, что лишенные информации (кроме той, которая непо- средственно относится к их участку работы) и правил (которые бы позволили как-то обдумать перспективные алгоритмы поведения), подчиненные как бы
оказываются в положении «пушечного мяса». Они прекращают всякую само- стоятельную деятельность и находятся в постоянном ожидании «пинка».
Такая модель довольно неустойчива.
Четвертый квадрат – «Слабая власть правил и слабая власть руководителя». Это модель корпоративной анархии: люди делают то, что хотят. Абсолютно игно- рируют интересы системы (организации) и ее руководителя, они сами решают в первую очередь свои задачи.
Задачи же самой организации они будут решать только в случае макси- мального совпадения со своим интересами. Господствуют иждивенческие на- строения, лень и безответственность. Эта модель ведет к разрушению рабочих процессов и общей деградации системы. Ситуация неуправляема, и вопрос лишь в том, сколько еще проживет такая система».
Пять представленных моделей показывают, как формируется оптимальный стиль управления относительно уровня формализации правил, принятых сегод- ня в компании.