Переговорная книга быстрых рецептов
Шрифт:
К: Они за день до нашей встречи возвращаются из отпуска с Мальдивских островов.
Я: Это важная информация! Если мы обсудим их отдых, то им будет сложно использовать аргумент про кризис и про то, что денег в компании нет.
К: Но что мне делать, если они скажут в очередной раз, что, мол, да-да… конечно… давайте созвонимся на следующей неделе и обязательно решим данный вопрос! Что потом?
Я: Этого они не должны успеть сказать, мы обязаны начать оказывать давление на должника задолго до дня встречи. Что можно сделать? Для «артподготовки» нужно время, давай перенесем твою встречу на пару дней. Нам нужно повысить твою ценность в глазах должника. Для этого попроси своих друзей или лояльных клиентов (желательно, чтобы это были
К: Ты знаешь, я уже устала, хочу жестко потребовать с них деньги, я не собираюсь просить.
Я: Ну зачем так резко? Худой мир лучше доброй ссоры, можно же сделать так, как я прошу. Чтобы люди без агрессивного давления сами захотели вернуть деньги. Мне кажется, ты именно этого хотела в начале нашей встречи.
К: Так не бывает. Если человек не хочет вернуть деньги, его можно только заставить.
Я: Для открытой войны нам не хватает ресурсов, да это и крайняя мера. Давай вернемся к плану реальных действий. На встречу лучше приехать на полчаса раньше, чтобы они не смогли исчезнуть из офиса. Подстрахуемся от этого. Когда приедешь на переговоры, не начинай встречу с темы долга. Расспроси, как они отдохнули, что интересного видели, расспроси, как более экономно можно съездить на Мальдивы (они сами расскажут про уровень своих расходов на отпуск). Не «соскальзывай» на темы, которые будут предлагаться ИМИ, и которые не будут относиться к теме долга. Это важно. По ходу разговора смещай свой фокус внимания на более молодого оппонента, легкое женское внимание – скажи, как он замечательно выглядит, какой он мачо, что наверняка все аборигенки на островах обращали на него внимание и т. д. Противопоставь партнеров друг другу, пусть старший занервничает…
Вскользь оброни, что отложенный совместный проект вот-вот стартует, и ты сообщишь о его начале уже на следующей неделе, в понедельник. А затем перейди к теме долга, скажи, что есть вопрос, по которому и собрались и который сегодня важно закрыть. А дальше возьми паузу, пусть они заполняют пространство диалога. Молчи, чего бы это тебе ни стоило. Задача минимум – чтобы деньги были возвращены частично или полностью прямо на встрече!
Прошла неделя. Результаты переговоров
Собственники «сломались» еще на этапе начала переговоров. Они сами подняли тему долга и погасили задолженность в два этапа. Что их зацепило больше всего? Получение информации из спланированных нами телефонных звонков о том, что моя знакомая обладает нужными для их бизнеса связями.
Резюме: потрачено 1,5 часа на проработку сценария поведения, коллеге удалось сохранить дружеские отношения с должниками, получить обещанное вознаграждение.
Ситуация 3. Как договариваться с коллегами по работе. Борьба за клиента
Давайте приступим к разбору ситуаций, в которых вам, о многоуважаемый читатель, предлагается самостоятельно разработать сценарий решения, а только потом посмотреть предлагаемое.
Итак, ситуация из разряда офисных войн. Я был активным участником данной истории, тем человеком, который направил одного своего хорошего знакомого в хорошую знакомую компанию, в которой я когда-то работал.
1999 год, мобильные телефоны есть только у некоторых, для оперативной связи используются пейджеры. В фирму по продаже канцелярии обратился крупный клиент. Директор по продажам перенаправил его к своему старшему менеджеру, тот провел клиента на склад, показал готовую продукцию, рассказал о возможных бонусах, акциях и т. д. Клиенту все понравилось, он обещал подумать и уехал.
Клиент возвращается через два дня с желанием сделать заказ, но не находит старшего менеджера (тот отсутствовал на рабочем месте, причем коллеги не могли сказать, где он и когда вернется, мобильного телефона у него нет). Расстроенный клиент собирается уходить, но его останавливает молодой менеджер, который работает около полугода, и предлагает оставить заказ ему. Клиент соглашается. По негласным правилам компании, кто принял заказ, тот и работает с клиентом, получая процент со всех последующих заказов.
Вернувшись, старший менеджер узнает, что у него из-под носа увели большого клиента, и устраивает разнос молодому специалисту. В разгар конфликта входит директор по продажам. Он предлагает обсудить ситуацию у него в кабинете.
Интересы сторон.
Директор по продажам. Хочет сохранить психологический климат в коллективе, не потерять клиента из-за внутренней «разборки», проявить себя мудрым руководителем.
Старший менеджер. Хочет вернуть себе клиента (соответственно и законные проценты с продаж). Хочет, чтобы молодому специалисту объявили выговор за «переманивание» клиентов. Потеря его лояльности может сильно ударить по прибыли компании, так как он имеет обширную клиентскую базу, возможность получать откаты и т. д.
Молодой менеджер. Считает, что поступил правильно. Чувствует себя уверенно, так как в эту компанию его взяли по протекции генерального директора.
Итак, таков расклад стартовых позиций.
Прочитайте кейс и ответьте:
Каковы причины конфликта?
Как следует выстроить тактику действий каждому из участников конфликта?
Решение
В данной ситуации основная причина конфликта связана с нечетко регламентированными правилами игры, принятыми в компании. Впрочем, данная ситуация произошла в конце 90-х, отсутствие документов, в которых были бы прописаны четкие принципы мотивации сотрудника, было нормальным явлением. Более того, в отделах продаж (для повышения той же мотивации), искусственно создается дух нездоровой соревновательности, главный принцип которой – получи деньги любым путем!
Очевидно, что старший менеджер, получив клиента от своего руководителя, провел основную работу. Молодой менеджер просто оказался в нужном месте, в нужное время, что говорит о его предпринимательских способностях. Формально он прав, но отдать ему клиента – значит создать конфликт в отделе. Не отдать – нарушить правила игры, установленные руководством, а это приведет к снижению управляемости в отделе. Опять же, есть риск навлечь гнев генерального директора.
Давайте разберем тактику поведения участников конфликта.
Старший менеджер
Его не оказалось в офисе, когда приехал клиент. Почему – это другая история, но это его слабое место. Брать на себя ответственность – значит признать правильность поведения младшего менеджера.
Что можно сделать: до встречи с директором по продажам позвонить клиенту, узнать, все ли у того нормально, как дошла канцелярия, пообещать бонус на следующую покупку, создать ощущение, что ситуация с младшим менеджером была под контролем. Главная задача: чтобы клиент понял, что он работает именно с этим человеком. При переговорах с директором по продажам в самый ответственный момент позвонить клиенту, тем самым показав, что это ЕГО КЛИЕНТ, а не младшего товарища.