Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции
Шрифт:
Так как перехват клиента связан с агрессивными конкурентными действиями на рынке, то характеристики этих действий должны изменяться в зависимости от того, атакуете ли вы большего, равного по силе или более слабого противника. Все пространство возможных стратегий взаимодействия по перехвату между крупными и мелкими компаниями может быть изображено в виде матрицы (рис. 5).
Рис. 5. Матрица стратегий перехвата в зависимости от размера компании.
Борьба примерно равных по силе игроков (крупные компании)
Наличие на рынке нескольких крупных компаний характерно для олигополистического рынка с высокой концентрацией. В случае борьбы компаний крупных и примерно
Потери одной компании на одном из фронтов обычно компенсируются ее достижениями на других фронтах, поэтому рынок в целом находится в стабильном состоянии. Конкурентная борьба позволяет компаниям развиваться, также развивается рынок в целом на благо потребителя. При этом компании редко заинтересованы в том, чтобы полностью уничтожить своего друга-конкурента, так как потеря конкурента лишает компанию мощного стимула к постоянному развитию, что может остановить развитие товарной категории в целом, а также привлечь к компании внимание органов, занимающихся антимонопольным регулированием.
Уничтожение конкурента [8]
Компания Polaroid допустила серьезную ошибку, когда подала на Kodak в суд и заставила конкурента отказаться от попыток закрепиться в моментальной фотографии. Проиграли оба соперника.
Интересно, что, будучи олицетворением самой товарной категории, крупные компании, являясь конкурентами в борьбе за потребителей, могут выступать союзниками в случае, если под угрозу ставится привлекательность образа самой товарной категории в глазах потенциальных потребителей.
8
Траут Дж., Райс Эл. Позиционирование: битва за умы. СПб.: Питер, 2007. С. 78.
Борьба примерно равных игроков (мелкие компании)
Такая ситуация характерна для рынка с низким значением индекса концентрации. В этом случае ни одна из компаний не имеет существенной доли рынка и не способна оказывать значительного влияния на функционирование отрасли в целом. Деятельность по перехвату носит исключительно тактический характер, борьба идет за каждого клиента. Однако по сравнению со случаем «борьбы гигантов» рыночная власть продавцов значительно меньше, чем рыночная власть покупателей, поэтому покупатели могут «стравливать» компании, добиваясь для себя максимально выгодных условий.
Для компаний, действующих на низкоконцентрированном рынке, М. Портер рекомендует использовать следующие стратегии: [9]
– специализация по типу продукции или продуктовому сегменту;
– специализация по типу потребителей;
– специализация по типу заказов;
– географическое фокусирование;
– увеличение добавочной стоимости.
Указанные стратегии не являются стратегиями перехвата в чистом виде. Скорее это стратегии обретения конкурентного преимущества, которое дальше может выступать как инструмент перехвата. Для анализа особенностей конкурентной борьбы компаний, имеющих разный размер и разную величину доли рынка, будем использовать метафору единоборства.
9
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. С. 260.
Мелкая компания против крупной компании. Стратегия «дзюдо»
Победа в дзюдо достигается с помощью умения использовать вес и силу противника против него же самого.
Как же в борьбе за клиента победить более сильного конкурента? Фронтальная атака редко увенчивается успехом. Даже если более мелкая компания имеет изначально какое-либо конкурентное преимущество, то мощные ресурсы крупного соперника по конкурентной борьбе рано или поздно позволяют это конкурентное преимущество нивелировать – либо с помощью интенсификации исследований, либо с помощью копирования, либо с помощью ценовой войны. Или с помощью покупки слишком активного конкурента…
Неудачная лобовая атака [10]
В
Как вспоминал впоследствии основатель авиакомпании Дональд Берр, «мы во всеуслышание заявляли, что нас ждет великое будущее, великие дела и что мы будем известны всему миру».
Как можно было предположить, более крупные конкуренты немедленно нанесли ответный удар.
Когда в 1984 г. People Express открыла авиалинию до Чикаго, авиакомпании United и American понизили цены на билеты (с некоторыми ограничениями) до уровня цен конкурента, сохраняя такие услуги, как бесплатная регистрация багажа, бронирование мест, предоставление пассажирам горячего питания и свежих номеров журналов во время полетов, то есть все те удобства, которые отсутствовали у People Express. Более того, конкуренты People Express снизили цены на билеты и на других маршрутах, что привело к затяжной ценовой войне, которая полностью истощила финансовые ресурсы молодой компании.
Авиакомпания People Express, у которой было такое многообещающее начало и невиданные в отрасли темпы роста, спустя несколько лет была поглощена компанией Continental.
10
Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 32.
Как правило, рыночный рост компаний обусловлен интенсивной инновационной деятельностью компании или более активной маркетинговой деятельностью. Если компания не может похвастаться огромным рекламным бюджетом или инновационными прорывами, то в конкурентной борьбе с более крупной компанией необходимо использовать более хитрые стратегии, например стратегию «дзюдо». Целью применения стратегии «дзюдо» является перехват нескольких клиентов или захват небольшой доли рынка. Стратегия «дзюдо» уходит своими корнями в «дзюдо-экономикс». Этот термин был предложен экономистами Дж. Гелман и Ст. Салопом для описания простой стратегии, которая может использоваться фирмой для вступления на рынок, на котором доминирует более крупный конкурент.
Дзюдо-экономикс [11]
Базовая модель основана на нескольких важных допущениях: присутствующая на рынке компания имеет дело с одним-единственным новичком, который не имеет преимущества по издержкам; компания, признанный участник рынка, должна назначать одинаковую цену на товар для всех покупателей (то есть ценовая дискриминация невозможна). Принимая эти допущения, мы рассуждаем следующим образом: предположим, что компания-«ветеран» поставляет десяти потребителям некий товар по цене $50. Если новичок предложит рынку точно такой же товар по цене $40, то признанная компания будет вынуждена снизить цену на свой продукт до предложенного им уровня, так как в противном случае она потеряет всех своих потребителей. В противоположность этому, если у новичка имеются достаточные возможности для того, чтобы продавать свой товар только одному потребителю, давно оперирующий на рынке конкурент посчитает более выгодным для себя приспособиться к вступлению на рынок нового участника, оставляя цену без изменений и продолжая поставки товара остальным девяти клиентам. <…> Убеждая конкурента в том, что ваше появление на рынке не представляет серьезной угрозы для его интересов, вы склоняете соперника к тому, чтобы он терпел ваше присутствие, а не стремился дать вам отпор.
11
Йоффе Д., Квэк М. Дзюдо-стратегия. Как сделать силу конкурентов своим преимуществом. СПб.: Прайм-Еврознак, 2005. С. 15.